Adoption de l’IA

De quoi il s’agit. Un programme pratique de 90 jours, avec un horizon de 6 à 12 mois, qui intègre cinq axes que la plupart des organisations traitent séparément :

À qui il s’adresse. Aux organisations de toute taille : petites et moyennes entreprises, grandes activités menées par de petites équipes, grandes entreprises ou groupes. La méthode est la même et chaque organisation reçoit sa propre instance ; ce qui change, c’est l’échelle, le point d’entrée et la gouvernance. Il arrive en outre réglé pour les secteurs où CEMI a déjà des projets et des connaissances : services financiers, éducation, technologie, services professionnels, juridique, médias, art et culture, et impact social (§27).

L’objectif qui réunit les cinq axes : l’intelligence d’affaires de l’entreprise. À la clôture des 90 jours, l’entreprise dispose de sa propre intelligence d’affaires (Business Intelligence) créée, configurée et en cours de réglage : ses données, ses dossiers partagés, ses e-mails et ses réunions, connectés avec des permissions revues, pour que toute personne autorisée puisse interroger un compte, une opportunité, un engagement ou un document et recevoir une réponse avec sa source, et pour que la direction lise l’activité sur un tableau de bord et reçoive des alertes à temps. Ce n’est ni un sixième axe ni un produit que l’on achète : c’est ce que les cinq axes construisent ensemble (§22 ; D78, D79).

Comment on travaille. Semaine après semaine. Chacune des 12 semaines a des livrables, un rôle responsable, un jalon et une réussite de la semaine : quelque chose que n’importe qui dans l’entreprise peut voir, pas un rapport que quelqu’un affirme avoir fait.

Ce qu’on ne fait pas. On ne remplace pas l’ERP, on n’achète pas de CRM pendant les 90 premiers jours, on n’automatise ni n’intègre un processus qui n’est pas encore standardisé et on n’ajoute pas d’intelligence à un processus qui n’est pas écrit. D’abord, le travail actuel circule avec les outils qui existent déjà ; les nouveaux outils s’évaluent ensuite, processus écrits en main.

Phases.

Comment on mesure. Avec des indicateurs définis en semaine 1, une ligne de base en semaine 2 et un relevé chaque vendredi ou chaque mois selon l’indicateur. Les cibles que fixe chaque instance sont des cibles, pas des résultats promis.

1. D’abord le processus, ensuite l’outil. Un processus qui n’est pas écrit ne s’automatise pas et ne « s’améliore pas avec l’IA » : il s’écrit. L’IA aide à l’écrire. Ensuite on le standardise, et alors seulement on automatise ce qui relève de la règle et on rend intelligent ce qui relève du discernement (échelle de maturité des processus, plus bas).
2. Ne pas remplacer ce qui fonctionne. On travaille sur les outils que l’entreprise paie et utilise déjà. Changer de système est une décision de l’horizon, pas des 90 premiers jours. Lorsque la suite bureautique de l’entreprise propose déjà un assistant d’IA intégré qui remplit les conditions de l’outil approuvé (§4.2), on adopte d’abord cet assistant, à l’intérieur des applications où le travail se fait ; ce n’est pas une obligation pour les entreprises qui utilisent une autre suite, et la décision sur les licences et leur coût revient toujours au client.
3. Une seule source de vérité par donnée. Chaque donnée importante (une opportunité, un coût, une échéance) vit en un seul endroit, avec un responsable. Tout le reste est copie.
4. Les chiffres, l’IA ne les invente pas. Prix, coûts, marges et dates contractuelles sortent du système qui les calcule (ERP, feuille de coûts, configurateur du fabricant). L’IA rédige, résume, compare et relit ; elle ne calcule pas le prix.
5. Une personne répond de ce qui sort. Tout ce qui est envoyé à un client avec l’aide de l’IA est relu et signé par une personne.
6. Des règles relatives aux données avant le premier usage. Personne ne colle une information d’un client dans un outil d’IA avant qu’il existe des règles signées par la direction.
7. Visible, ou cela ne compte pas. Chaque semaine se termine par quelque chose que l’on peut voir : un document dans son dossier, un e-mail envoyé, un indicateur à l’écran.
8. Apprendre en faisant le travail réel. Les expériences d’apprentissage utilisent les documents, les e-mails et les processus de l’entreprise elle-même (avec des données protégées), pas des exercices génériques.
9. Charge limitée. Le programme ne peut pas entrer en concurrence avec l’exploitation. Chaque instance fixe une limite d’heures par personne et par semaine.
10. Les gains rapides d’abord. C’est la séquence par défaut du service. Les personnes adoptent l’IA quand elles la voient leur servir dans leur propre travail, et cela se produit en quelques jours, pas à la fin d’un diagnostic. C’est pourquoi les 30 premiers jours commencent par des gains rapides et des pilotes délimités : une règle minimale d’une page que la direction signe aux jours 1 et 2 (le feu tricolore du §4.1, uniquement des comptes professionnels, rien de « rouge » et une personne qui relit tout ce qui sort vers un client), qui respecte le principe 6 pendant que les règles complètes sont signées en semaine 2 ; l’outil approuvé entre les mains de toutes les personnes qui ont déjà une licence dès la semaine 1, avec une séance courte et des consignes prêtes par rôle ; la communication du quotidien plus efficace en semaine 2 (fils résumés, réponses rédigées, comptes rendus avec les accords, modèles de suivi) ; et quelques pilotes avec un responsable, sur du travail réel. On mesure dès la semaine 2 avec des relevés simples (personnes qui utilisent l’IA chaque semaine, une réussite de la semaine par personne, heures libérées déclarées et délai de réponse aux clients), qui sont des relevés d’adoption et non un retour mesuré. Le structurel (relevé des processus, plateformes, CRM) n’est pas abandonné : il avance en parallèle ou derrière les gains, avec ses mêmes livrables, et la porte de la semaine 8 décide de maintenir, d’ajuster ou d’abandonner chaque pilote. Les personnes qui travaillent sur le terrain et sans licence reçoivent un parcours plus simple sur le téléphone de l’entreprise. Le principe 1 ne change pas : les gains rapides sont des personnes qui utilisent l’IA dans leur tâche, avec une relecture humaine (règle 4 de l’échelle), pas des processus automatisés avant l’heure.

Posture de conception : l’Arc d’Impact

La manière d’intervenir de ce service suit l’Arc d’Impact (Engager → Rendre possible → Inspirer → Autonomiser → Connecter), créé par Carlos Miranda Levy comme sa devise personnelle, « N’AIDEZ JAMAIS : Engager, Rendre possible, Inspirer, Autonomiser et Connecter », et adopté par CEMI en tant que groupe. C’est une philosophie organisationnelle et une posture de conception, pas un cadre validé par la recherche, et il n’est utilisé ici qu’à ce titre :

Méthode de travail : l’échelle de maturité des processus

Chaque processus de l’entreprise se travaille par échelons, dans cet ordre. C’est une méthode de travail pratique et une posture de conception d’ibizai.ai, pas un cadre validé par la recherche : elle sert à décider ce que l’on fait d’abord avec chaque processus et à rendre la progression visible.

Règles de l’échelle :

1. Un échelon à la fois. On n’automatise pas ce qui n’est pas standardisé, et on ne rend pas intelligent ce qui n’est pas documenté. Si un processus n’a pas d’étapes de règle qui valent la peine d’être automatisées, l’échelon 3 est considéré comme franchi, avec cette décision écrite dans le catalogue des processus (D23).
2. Processus par processus. Le niveau se suit par processus dans le catalogue (D23). Qu’une entreprise ait des processus à des échelons différents au même moment est normal.
3. Utiliser l’IA pour gravir un échelon, ce n’est pas rendre intelligent. L’IA aide à documenter (une procédure rédigée à partir d’un enregistrement) et à standardiser (une procédure relue par rapport au modèle) ; c’est le travail des échelons 1 et 2. Un processus est rendu intelligent quand l’IA travaille à l’intérieur de la procédure standardisée, sur une étape de discernement ou de langage, avec son signataire.
4. Les personnes peuvent précéder le processus. Quelqu’un peut utiliser l’IA dans sa tâche (axe B) avant que son processus soit standardisé, avec une relecture humaine. Cela compte dans l’échelle d’usage par personne (§9), pas dans le niveau du processus.
5. Automatisation avec responsable. Chaque automatisation est inscrite au registre (D25) avec son responsable, ce qu’elle fait et ce qu’elle ne fait pas, le compte avec lequel elle fonctionne et la manière de l’éteindre. Elle ne fonctionne pas avec des comptes personnels.
6. Des preuves, pas des déclarations. Comme dans l’échelle d’usage, chaque échelon s’atteste par une preuve.

Les rôles sont nommés par fonction. Dans une petite équipe, une même personne peut en occuper plusieurs ; dans une grande organisation, chaque rôle peut être une équipe ou un comité déjà en place (§27).

Comment la Direction dirige : ouvrir, questionner et élever

Parrainer le programme, ce n’est pas signer et attendre. L’adoption avance au rythme de trois gestes de la Direction générale, qu’aucun autre rôle ne peut faire à sa place. C’est une posture de conception du service, pas un cadre validé par la recherche.

Règles de gouvernance :

• La réunion hebdomadaire ne s’annule pas ; s’il manque quelqu’un, elle se tient avec les personnes présentes.
• Un point en suspens « bloqué » est un appel à la Direction le jour même, pas une note pour le vendredi.
• Tout accord est consigné par écrit dans l’outil de suivi du programme, pas dans une messagerie.

Les cinq questions de la Direction

Le bloc IA du vendredi a une trame. La Direction générale pose ces cinq questions, toujours les mêmes et dans cet ordre ; chacune vise un livrable ou un indicateur qui existe déjà, de sorte que la réponse laisse une trace et non une impression. Il n’est pas nécessaire de répondre aux cinq chaque semaine : il suffit qu’aucune ne reste sans réponse deux semaines de suite.

Chaque instance adapte ce modèle à son secteur et à ses contrats, et la Direction générale le signe avant le premier usage. Dans les secteurs réglementés (banque, santé, secteur public), le conseil juridique de l’entreprise le relit également.

4.1 Feu tricolore de l’information

4.2 Règles d’usage

1. Outil approuvé. On n’utilise que l’outil d’IA que la Direction approuve, sous licence d’entreprise et avec la garantie contractuelle que le fournisseur n’entraîne pas de modèles avec les données de l’entreprise. Les comptes personnels ou gratuits ne s’utilisent pas pour le travail, pas même lorsque la version grand public d’un assistant porte le même nom que la version d’entreprise.
2. Relire le contrat avant l’outil. Certains cahiers des charges et contrats interdisent ou limitent le recours à des tiers pour traiter leurs informations. Si le document l’interdit, il n’entre pas, même si l’outil est approuvé.
3. Anonymiser par défaut. Quand la tâche n’a pas besoin du nom du client, on le remplace (« Client A »).
4. Les chiffres viennent du système. Aucun chiffre de prix, de coût, de marge ou de délai contractuel n’est généré par l’IA ; il est copié depuis le système d’origine et vérifié.
5. Relecture humaine obligatoire. Tout texte qui sort vers un client ou un fournisseur est lu et approuvé par une personne nommée.
6. Enregistrements avec consentement. Une réunion n’est enregistrée ou transcrite que si tous les participants le savent et l’acceptent.
7. Les conversations de messagerie restent dehors. Les conversations des groupes de messagerie avec des clients ne sont pas exportées vers des outils d’IA.
8. Registre des incidents. Si quelqu’un colle par erreur une information rouge, il le signale le jour même au Support informatique ; l’incident est consigné et corrigé sans sanction. Le cacher, en revanche, est une faute.
9. Revue trimestrielle. Les règles sont revues chaque trimestre à la lumière des incidents et des questions accumulés.

4.3 Politiques informatiques et d’IA de l’organisation

Le programme rédige, ou revoit et met à jour, les politiques informatiques et d’IA de l’organisation. La recommandation d’ibizai.ai n’est pas restrictive : elle part du contexte réel de l’organisation et des outils dont elle dispose déjà, et dit clairement ce qui peut se faire, où et comment. Une politique qui ne fait qu’interdire pousse l’usage vers les comptes personnels, où personne ne le voit.

• Contenus sensibles et privés : quand, où et comment. Utiliser avec l’IA des informations sensibles sur les clients ou sur l’organisation elle-même n’est pas interdit par principe : cela dépend de l’outil. La politique comporte une matrice des outils et des données : pour chaque outil que l’organisation possède ou évalue, quels niveaux du feu tricolore il admet, avec quel compte, à quelles conditions et qui l’a vérifié. Un outil est sûr pour un niveau lorsque les données restent dans l’environnement de l’organisation ou sous un contrat garantissant qu’elles ne partent pas vers des tiers et n’entraînent pas de modèles, lorsqu’il respecte les permissions de chaque personne et lorsque le Support informatique peut accorder et retirer les accès.
• Ce qui reste hors de tout outil d’IA. Les mots de passe, clés, identifiants et clés de chiffrement, ainsi que ce qu’un contrat ou une loi interdit. Tant que la matrice n’est pas signée, la règle minimale s’applique : le rouge n’entre dans aucun outil.
• Les outils qui ne sont pas sûrs, nommément. La politique nomme aussi les versions grand public, les comptes personnels et les services sans contrat, et dit à quoi ils servent : l’information verte.
• Convention de nommage et rangement des fichiers. Un format unique et court pour nommer fichiers et dossiers, l’emplacement de chaque document et la gestion des versions (D11).
• Comptes, accès et appareils ; enregistrements, messagerie et incidents. Le compte professionnel, qui accorde et retire les accès, ce qui se fait depuis un appareil personnel, et les règles 6, 7 et 8.
• Comment procéder. On part de ce que l’organisation a déjà par écrit ; s’il n’y a rien, on rédige. Le Support informatique vérifie ce que fait réellement chaque outil dans la configuration de l’organisation, et non ce qu’en dit sa publicité. La Direction générale les signe (D02) ; dans les secteurs réglementés, le conseil juridique les revoit ; chaque personne confirme sa lecture (I01) ; elles sont revues chaque trimestre. Elles entrent dans les expériences d’apprentissage : chaque personne sait quel outil utiliser pour quoi.

C’est une posture de conception d’ibizai.ai, pas un conseil juridique.

Chaque semaine déclare des livrables, un rôle responsable, un jalon et une réussite de la semaine. L’instance de chaque client remplace les éléments génériques par les siens. Limite de charge recommandée : deux heures par personne pendant les semaines 1 et 2, et jusqu’à quatre heures par personne à partir de la semaine 3, en plus de la réunion hebdomadaire.

Les gains rapides d’abord (principe 10). Par défaut, chaque instance place avant ce modèle une rubrique consacrée à ses 30 premiers jours : la règle minimale d’une page (jours 1 et 2), l’outil approuvé pour toutes les personnes ayant une licence et la première expérience d’apprentissage en semaine 1, la communication efficace en semaine 2 et les pilotes délimités des semaines 2 à 4. Là où une pièce du modèle commence plus tard (D07 en semaine 3, D09 et D10 en semaine 4), l’instance l’avance en version réduite et conserve sa version complète à la semaine indiquée.

Chaque instance choisit les siens, fixe sa ligne de base en semaine 2 et ses cibles en semaine 3. Les cibles sont des cibles : elles sont revues à chaque revue mensuelle et les changements sont consignés.

Ce que mesure cette échelle, c’est l’usage avec discernement : qu’une personne sache quoi demander à l’IA et avec quel contexte, lire ce qu’elle renvoie, le vérifier par rapport à la source, l’intégrer à son travail et reconnaître quand il ne convient pas de l’utiliser. Utiliser beaucoup l’IA, ce n’est pas monter de niveau ; bien l’utiliser, et permettre aux autres de bien l’utiliser, si.

Une échelle pratique pour lire la progression individuelle. Chaque niveau s’atteste par des preuves de travail réel (un e-mail envoyé, un document, une consigne dans la bibliothèque), pas par une auto-évaluation.

L’axe A s’appuie sur des produits du groupe CEMI ; on ne les reconstruit pas.

• Skaills (skaills.ai) mesure le point de départ et la progression : évaluations de compétences par profil, l’évaluation de la préparation à l’IA de sa couche transformative (en développement actif ; sa disponibilité est confirmée dans chaque instance) et le plan de croissance personnel. L’entreprise utilise son compte d’organisation.
• ibizai.ai (ibizai.ai/fr/practice/ai-readiness) mesure la préparation à l’IA de l’organisation avec son évaluation approfondie d’organisation (§21) ; il propose aussi des évaluations individuelles, rapide et approfondie, que chaque personne peut utiliser en complément, sans remplacer la ligne de base de Skaills.
• Smoother Experiences (experiences.ailearning.global) héberge l’académie propre de l’entreprise avec ses expériences d’apprentissage, organisées en Unités d’apprentissage. Les participant·e·s apprennent sur leur propre travail ; le Facilitateur·rice d’apprentissage accompagne, il ne dicte pas.

Principes de l’axe A :

1. Le sujet, c’est la personne qui apprend et ce qu’elle devient capable de faire ; l’expérience se conçoit à partir de son travail quotidien.
2. Chaque Unité d’apprentissage se termine par une tâche réelle faite avec l’IA, avec des données protégées selon les règles.
3. La progression se mesure avec l’échelle du §9 et avec les preuves de l’axe B, en plus de l’achèvement des expériences.
4. Les expériences s’ordonnent par rôle : tout le monde partage un socle (règles, discernement, e-mails et documents) et chaque rôle a son propre parcours.
5. On reconnaît celles et ceux qui multiplient. Compte autant la personne qui découvre un usage que celle qui le documente, l’adapte et accompagne une autre personne pour le reproduire. Les niveaux 3 et 4 de l’échelle ne s’attestent que par l’usage d’une autre personne, et la réussite de la semaine nomme la personne qui a partagé, pas seulement celle qui a trouvé (I66).

Parcours type :

L’axe C utilise ce que l’entreprise possède déjà et, là où il manque une pièce, des produits du groupe CEMI déjà disponibles :

Les documents de l’équipe vivent sur un site partagé de la suite bureautique, avec des autorisations par rôle, et se synchronisent avec chaque poste ; jamais dans des dossiers personnels, qui se perdent quand quelqu’un part (D51, I45). La plateforme, l’ordre de l’archivage et la conception des sites, au §28.

Règle d’or de l’axe C : chaque donnée a un seul foyer. La carte des outils de chaque instance indique, pour chaque type de donnée, quelle est sa source unique et qui en est responsable.

Les trois dernières lignes sont des pièges qui portent un nom : ils donnent l’impression que l’entreprise avance sans que le travail change. Avoir un nom court pour chacun permet de le dire à la réunion du vendredi sans que cela sonne comme un reproche.

1. Sources. Documents du client, entretiens, plans en cours. Tout fait concernant le client est marqué avec sa source ou comme « à valider en semaine 1 ».
2. Confidentialité. Si l’instance est publiée, elle ne contient ni noms de clients du client, ni montants, ni chiffres de ventes, ni prix, ni noms de personnes, ni adresses e-mail, ni identifiants. Les rôles sont nommés par fonction.
3. Adaptation. On remplace les livrables génériques par ceux du client, on choisit des indicateurs du §8 et on fixe des cibles étiquetées comme cibles.
4. Calendrier. On fixe la date de la semaine 1 et on l’ajuste en fonction des jours fériés et des fermetures du client.
5. Validation. La liste des faits et des hypothèses à valider est résolue en semaine 1 et l’instance est mise à jour.

Ce programme intègre en un seul parcours des services qu’ibizai.ai propose aussi séparément :

• Évaluation de la préparation à l’IA — l’évaluation approfondie d’organisation d’ibizai.ai est le relevé de la préparation de l’organisation (D53 à D55, §21) ; la ligne de base de chaque personne est celle de Skaills (D04).
• Adoption et transformation avec l’IA — définit le cadre des phases et le rapport sur les écarts.
• Sprint d’automatisation des flux de travail — réservé à l’horizon (mois 7–9) et uniquement sur des processus que le catalogue (D23) montre à l’échelon 2 ou plus.
• Programmes d’apprentissage — délivrés par l’intermédiaire de l’académie dans Smoother Experiences.

Les trois phases d’ibizai.ai (Diagnostiquer, Transformer, Passer à l’échelle) correspondent à la Phase 1, aux Phases 2–3 et à l’horizon de 6–12 mois de ce canon.

Beaucoup d’organisations ne font pas que vendre : elles exécutent des projets pour leurs clients, comme des développements logiciels ou des déploiements d’équipements et de technologies sur plusieurs sites. Dans ce cas, le programme ajoute une ligne pour les personnes qui coordonnent et celles qui participent à ces projets, au sein de l’axe B, sans créer de bureau de projets ni imposer de méthodologie.

• Ce que fait l’IA. Elle rédige et tient à jour les documents qui prennent le plus de temps : la charte de projet à partir de la proposition approuvée, le découpage du travail, le registre des risques, hypothèses, problèmes et dépendances, les comptes rendus avec actions, le rapport d’état destiné au client, la présentation au comité de projet, le résumé d’impact d’une demande de changement, les récits utilisateur avec leurs critères d’acceptation, les cas de test, les notes de version, les listes de déploiement par site, les leçons apprises et la vue du portefeuille pour la direction.
• Ce qu’elle ne fait pas. Les dates, les heures, les budgets, les prix et le périmètre sont fixés et signés par la personne qui gère le projet (principe 4). Rien de ce qui va au client ne sort sans sa signature (principe 5). Les configurations de réseau ou de sécurité, les identifiants et les données réelles de clients finaux n’entrent jamais, pas même dans des listes de déploiement ou des cas de test (§4.1, niveau rouge).
• Où vit chaque chose. Les documents, dans le dossier du projet avec les modèles du playbook (D28). Le plan et les tâches, dans un seul outil d’exécution : tAIm, qui reçoit chaque projet depuis StrategAI avec une vue par phases, agile ou par listes d’actions, ou l’outil de projets que la suite bureautique de l’entreprise comprend déjà. Le portefeuille, dans StrategAI (D30).
• Comment on l’introduit. D’abord un pilote sur un projet réel pendant environ cinq semaines de la phase 2, avec le playbook minimal (charte, registre des risques, rapport d’état) ; ensuite, avec les leçons du pilote, le playbook complet devient le standard des nouveaux projets dans l’horizon. Se mesure avec I19 à I21.
• Apprentissage. Un programme court de gestion de projets avec l’IA que l’on parcourt en même temps que le pilote, dans lequel chaque Unité d’apprentissage se termine par le document réel du projet (§10).

Dans beaucoup d’organisations, l’information des clients arrive par des réunions en ligne, des appels et la messagerie, et reste dans la mémoire ou dans le téléphone de la personne qui a répondu. Dans ce cas, l’axe C ajoute une ligne pour la transformer en information exploitable, sans acheter de nouveaux outils pendant les 90 premiers jours.

• Une seule entrée. Tout ce qui est capturé arrive dans une seule boîte d’entrée, avec son compte, son opportunité ou son projet et son domaine ou sa division. La règle pour les personnes tient en une ligne : si cela engage, on le capture (un engagement, une demande, une réclamation, une condition mentionnée, une décision ou un risque), dans un délai convenu (proposition : 24 heures). L’IA propose le classement et une personne le confirme et le transforme en travail (D31, D32).
• Une voie par canal. D’abord, ce que la suite bureautique de l’entreprise comprend déjà sous licence d’entreprise : réunions avec transcription et résumé à l’intérieur de la suite, avec le consentement de tous (principe 2) ; une note courte à la fin de chaque appel ; les messages qui engagent, transférés vers la boîte d’entrée ; les e-mails, résumés par l’assistant de la suite ou transférés vers une boîte de capture (D35). Les preneurs de notes, enregistreurs et intégrateurs de messagerie tiers sont des outils externes : ils sont évalués selon les règles du §4, après un trimestre de preuves.
• Classer et prioriser. Une taxonomie courte et une règle de priorité explicite (par exemple, urgence multipliée par impact, avec des points supplémentaires pour les délais éliminatoires et les services touchés), présentée comme une règle pratique et revue avec les cas réels. Filtres par compte, division, responsable, type, priorité, date et canal.
• Le brief priorisé. Un brief quotidien par personne (ses premières priorités, ce qui arrive à échéance, ce qui est nouveau dans ses comptes, ce qu’elle attend des autres) et un brief hebdomadaire pour la direction (les priorités du domaine, ce qui est en retard par responsable, les décisions demandées, les risques). Il se pilote avec ce que les outils du groupe montrent déjà et se construit ensuite, avec une spécification approuvée (D34). Se mesure avec I22 à I25.
• Conversations avec les clients par messagerie. Numéros de l’entreprise, au moins deux administrateurs de l’entreprise par groupe, délais de réponse et escalade convenus, passage de relais avant que quelqu’un parte, et ce qui ne se fait pas par messagerie (conclure des prix ou envoyer des documents définitifs en dehors du canal formel) (D33, I26, I27).
• Apprentissage. Un nano pour tous sur la discipline de capture, quand la boîte d’entrée est déjà en usage, et la capture des accords au sein de l’expérience sur les e-mails et les réunions (§10).

Quand la direction demande que les opportunités ne tombent pas, que le contact avec les clients soit régulier et que les engagements n’arrivent pas à échéance sans suite, l’axe C le transforme en trois garanties : des règles de travail avec un responsable, une place dans le registre, une revue hebdomadaire et un indicateur. Elles n’ajoutent ni réunions ni outils : elles sont passées en revue à la réunion hebdomadaire et à la revue mensuelle, et s’appuient sur la capture et le brief (§16).

• Aucune opportunité ne tombe. Chaque opportunité ouverte a quatre données obligatoires : responsable, prochaine étape, date de prochain contact et date estimée de conclusion. Aucune ne reste plus d’un délai convenu sans activité (proposition : 10 jours ouvrés). Une liste des opportunités à risque est passée en revue chaque semaine et chacune en sort avec une décision ; toute perte est close avec son motif. Cela commence par un nettoyage du registre la première semaine (D36, I07, I28).
• Contact régulier et visites. Chaque compte a un responsable et une cadence de contact et de visites en personne selon son niveau, proposée par l’accompagnement et confirmée par le service commercial ; un calendrier de visites par trimestre pour les principaux comptes ; chaque contact et chaque visite enregistrés dans le délai de la capture ; et une cartographie des parties prenantes de chaque compte principal (D37, I29, I30).
• Aucun engagement ni délai n’arrive à échéance sans suite. Chaque engagement avec un responsable et une date ; des alertes avant l’échéance dans le brief ; une escalade vers la direction de ce qui est en retard au-delà d’un délai court ; une revue hebdomadaire de ce qui arrive à échéance ; et les délais des appels d’offres et des renouvellements dans le calendrier des engagements avec des alertes anticipées (D38, D16, I31, I32).
• Honnêteté des cibles. Les cadences et les cibles sont des cibles proposées et s’ajustent avec les preuves du premier mois ; si une cadence n’est pas tenable pour l’équipe, on ajuste la fréquence, on ne cesse pas d’enregistrer.

Quand une organisation grandit, change de direction ou découvre que son travail n’est pas écrit, l’alignement du personnel cesse de se faire tout seul. L’axe A ajoute alors une intégration institutionnelle pour tout le personnel, et pas seulement pour les nouvelles personnes, avec la méthode Smoother Onboarding de CEMI et son vocabulaire (participant·e·s, Unités d’apprentissage, Facilitateur·rice d’apprentissage).

• Deux parcours, un même contenu. Le personnel actuel suit une Actualisation pendant les premières semaines du programme (proposition : semaines 3 à 6), jamais présentée comme un examen ni comme une correction ; chaque nouvelle personne suit l’Orientation institutionnelle dans un délai court (proposition : 30 jours), suivie de l’Initiation au rôle de son parcours (§10).
• Six Unités d’apprentissage. Qui nous sommes ; où nous allons (vision, mission, valeurs et les perspectives du plan, en langage simple) ; comment nous servons les clients ; comment nous utilisons la technologie ; qui fait quoi ; et la place de chaque personne. Chacune se termine par une tâche réelle et renvoie aux autres programmes au lieu de les répéter (D39).
• Ce que présente la direction se présente avec honnêteté. Si la vision, la mission ou les valeurs sont encore une proposition, elles sont présentées comme une proposition et la séance de bienvenue recueille les contributions de l’équipe ; jamais comme quelque chose d’approuvé qui ne l’est pas (D40).
• Les accusés de réception avant les données. Valeurs, règles relatives aux données et règles de messagerie avec les clients, par personne ; une nouvelle personne ne touche pas à des informations de clients avant ses accusés de réception (D41, I35).
• Nouvelles personnes : 30, 60 et 90 jours. Un contact du supérieur direct avant le premier jour, un binôme d’intégration qui n’est pas son supérieur, une première contribution réelle dans les deux premières semaines, des critères de réussite convenus et non imposés, une revue avec un regard neuf entre les jours 30 et 45 et un plan des 100 premiers jours écrit avec son supérieur et son binôme (D42, I34, I14).
• Réalignement périodique. Une séance courte pour tout le personnel chaque trimestre et une Actualisation quand l’organisation change (valeurs, direction, règles, outils ou poste), avec un pouls d’alignement (I36) qui est un relevé, pas un instrument validé.
• Posture de conception. Smoother Onboarding ordonne le parcours selon les cinq étapes de l’Arc d’Impact ; comme l’Arc, c’est une posture de conception, pas un cadre validé par la recherche.

Toute organisation travaille avec plusieurs plateformes : sa suite bureautique, son ERP, les configurateurs de ses fabricants, la messagerie avec ses clients et, dans ce programme, les applications du groupe CEMI. Quand personne ne décide quelle plateforme est la source de chaque donnée ni comment elles se connectent, les mêmes données sont saisies à la main à plusieurs endroits et aucun n’est tout à fait fiable. L’axe E met de l’ordre dans tout cela.

• Frontière avec l’axe D. L’axe D décide quand un processus est prêt : on n’automatise ou on n’intègre qu’à partir de l’échelon 2 de l’échelle, quand il est déjà standardisé (§1). L’axe E fournit les moyens : plateformes, API, intégrations, comptes, identifiants et leur gouvernance. Une intégration qui automatise une étape compte comme échelon 3 du processus.
• Une source de référence par type de donnée. Chaque type de donnée se crée et se corrige dans un seul système ; les autres le lisent, renvoient vers lui ou en reçoivent une copie en lecture seule (D43, I37). C’est la règle d’or de l’axe C (§11) portée aux connexions.
• Carte des plateformes et fiches d’API. Pour chaque plateforme : à quoi elle sert, qui en est responsable, ce qu’elle enregistre, si elle a une API et comment elle s’authentifie, vérifié dans la documentation du fournisseur ou dans le code, avec source et date ; ce qui n’a pas pu être vérifié reste « à valider » (D44, I40).
• Feuille de route par phases. Phase 0 (premières semaines) : exportations manuelles et chargements à sens unique, qui mesurent en outre la ligne de base des passages de relais manuels (I13). Phase 1 (mois 3 à 6) : synchronisations programmées en lecture seule et flux sans code avec les connecteurs que la suite comprend déjà. Phase 2 (mois 6 à 12) : intégrations par API, décidées une par une (D46, D47, D48).
• Une priorité peut être avancée. Si la direction donne la priorité à une intégration à fort impact sur un processus déjà formalisé (par exemple, que l’IA surveille les boîtes e-mail et crée des tâches, des alertes et des avis qu’une personne confirme), elle entre dans les 90 jours comme pilote délimité, avec le consentement de chaque personne dont la boîte est lue et des autorisations minimales, et elle est généralisée après une porte de décision (D49, I41, I42).
• Construire ou acheter. D’abord ce qui existe déjà (connecteur standard ou fonction native), ensuite un partenaire, en dernier lieu construire ; uniquement sur des processus à l’échelon 2 ou plus ; selon le travail manuel qu’elle supprime, les données qu’elle déplace, qui la maintient et comment on l’éteint, et son coût total et ce qu’elle lie.
• Sécurité. Des comptes de service du domaine, jamais personnels ; des identifiants dans un coffre de secrets, soumis à rotation ; moindre privilège ; un journal de chaque exécution et une surveillance avec alerte quand une intégration échoue ou cesse de s’exécuter (I38, I39). Aucune intégration n’écrit de chiffres dans un document destiné à un client ni ne déplace d’information rouge (§4).
• La plateforme de fichiers et l’espace de travail. Où vivent les documents de l’équipe, comment s’ordonne ce qui existe déjà et comment on le présente à chaque domaine se décident avec le §28.
• Gouvernance. Registre des intégrations (D45) au format du registre des automatisations (D25) ; la direction approuve, le Support informatique exploite, le responsable du processus confirme l’adéquation avec celui-ci ; revue chaque mois et chaque trimestre avec la carte des plateformes.

• Relevé des processus (axe B, avec des liens vers A, D et E). Avant de décider où entre l’IA, on s’entretient avec chaque personne du programme, une par une et sans son supérieur direct dans la salle, pour comprendre ce qu’elle fait, comment elle le fait et ce qui lui fait mal. Par activité, on consigne la fréquence, les heures, les outils et les données, ce qui fait mal (ressaisir, attendre, corriger, chercher), le potentiel de l’IA (aucun, assister ou automatiser) et le cas d’usage. Il en sort une carte du travail par rôle validée par chaque rôle et un backlog de cas d’usage priorisé par heures économisées et par risque (D50, I43, I44), qui alimente les cas par rôle (D18), la carte d’intelligence (D27), les profils d’évaluation et les parcours d’apprentissage de chaque personne (axe A), le catalogue des processus (D23) et la ligne de base des passages de relais manuels (I13).
• Checklists (axe D). Chaque flux de travail et chaque processus du catalogue a sa checklist, qui est l’échelon de standardiser rendu concret : étapes, responsable par étape, entrées et sorties, définition de « terminé », contrôles et endroit où la preuve est archivée. D’abord les processus critiques, ensuite le reste ; celles qui existent déjà sont rassemblées dans une seule bibliothèque (D52) ; l’IA peut rédiger le brouillon à partir d’un enregistrement ou d’une procédure, et le responsable du processus l’approuve ; elle ne compte que si elle a été utilisée sur du travail réel (I46, I47).

• Deux relevés, deux instruments, axe A. L’organisation se mesure avec l’évaluation approfondie d’organisation d’ibizai.ai ; chaque personne, avec sa ligne de base de Skaills (D04), qui n’est pas dupliquée. Le relevé de l’organisation indique quels écarts traite chaque axe, avec des liens vers l’axe B (cas d’usage) et l’axe E (plateformes et gouvernance des données) ; celui de chaque personne alimente son plan de croissance, son parcours d’apprentissage et la carte du travail par rôle (D50).
• Deux modalités. L’auto-évaluation en ligne est gratuite et ouverte à tous : rapide ou approfondie, d’une personne ou de l’organisation, avec son résultat et son plan d’action immédiats. L’évaluation approfondie avec accompagnement fait partie des services de conseil et de solutions d’ibizai.ai, qui sont payants : elle ajoute la consolidation de plusieurs réponses, la confrontation aux preuves, la comparaison avec le secteur et le rapport pour la direction (D54, D80). Dans un programme d’adoption, elle constitue la ligne de base de l’axe A.
• L’instrument de l’organisation. 24 affirmations, trois par dimension, sur une échelle de 0 à 10, en huit dimensions : stratégie, données, infrastructure, talents, culture, processus, gouvernance et retour sur investissement ; environ 15 minutes. Chaque dimension et le total sont notés de 0 à 100 (moyenne des réponses) et tombent dans un niveau : Étape Initiale (0 à 34), En Développement (35 à 59), Avancé (60 à 79) ou Leader (80 à 100). Il renvoie les deux forces et les deux écarts, un relevé et un plan d’action par dimension sur cinq échéances (première semaine, 30, 60, 90 et 360 jours), écrits à l’avance pour chaque niveau, et se télécharge en PDF, Word, Markdown ou HTML. Le résultat reste dans le compte ibizai.ai de la personne qui répond (ou dans une session anonyme de son navigateur) ; ibizai.ai ne consolide pas plusieurs personnes d’une même organisation. L’évaluation rapide d’organisation (quatre dimensions) ne sert pas de ligne de base.
• Le processus. (1) Guide (D53) : qui répond (la direction et les responsables de domaine), comment le rapport est remis, modèle de consolidation et guide des preuves par dimension. (2) Chaque personne répond de son côté, sur l’organisation et non sur elle-même, en étant connectée, et dépose son rapport téléchargé dans un dossier à accès restreint. (3) L’accompagnement consolide par dimension : moyenne, plus basse, plus haute et où les relevés divergent, sans attribuer de notes à personne. (4) Lors d’une séance de confrontation, la direction parcourt chaque dimension avec les preuves du relevé des processus (§20), de la carte des plateformes (§19), du catalogue des processus (D23) et de l’agrégat de Skaills : la preuve fixe le plafond ; la note est consignée telle qu’elle est sortie et, si la preuve ne la soutient pas, le plan travaille avec ce que la preuve montre (D54). (5) Les deux écarts principaux deviennent du travail avec un responsable et une date dans les axes B et E, et les autres dans leur axe ; le plan d’action d’ibizai.ai est un élément d’entrée, pas un plan. (6) Nouvelle mesure au mois 3 et au mois 9 avec les mêmes personnes et le même processus (I48).
• Chaque personne. L’évaluation de la préparation à l’IA de Skaills, si elle est activée pour le compte d’organisation ; sinon, l’évaluation du profil de rôle avec son indice de préparation. Ligne de base aux semaines 2 et 3 et nouvelle mesure au mois 3 et au mois 9 (I02, I49, I50). Dans les réponses ouvertes, on n’écrit pas d’informations de clients, parce que la synthèse est rédigée par un modèle d’IA.
• Pour le développement, pas pour sanctionner. La personne et les Ressources humaines voient le résultat individuel ; la direction et les responsables d’équipe voient des agrégats avec un minimum de personnes par groupe ; le résultat n’est pas utilisé pour la performance, la rémunération, les promotions ni les sanctions, et tout usage hors de sa finalité est un incident (D55, I51). Chaque personne reçoit par écrit, avant de répondre, à quoi cela sert, qui voit quoi et combien de temps c’est conservé. Le rapport sur l’organisation de chaque personne qui répond est vu par elle et par l’accompagnement ; le consolidé n’attribue pas de notes.
• Deux comparaisons. Avec elle-même dans le temps : l’organisation est mesurée de nouveau avec le même instrument, les mêmes personnes et le même processus, et l’on lit la variation (I48). Avec son secteur, dans l’évaluation accompagnée : chaque dimension est lue au regard de références publiées du secteur (études, enquêtes et données de régulateurs ou d’organisations professionnelles), chacune avec sa source, sa date et sa portée dans le rapport (D80, I69) ; lorsqu’il n’existe pas de référence vérifiable pour une dimension, le rapport le dit et ne l’estime pas.
• Une méthode, pas un instrument validé. Les deux évaluations sont des auto-évaluations, et la comparaison avec le secteur est une lecture au regard de références publiées, pas un classement ni une certification.
• Ce qu’il faut valider dans chaque instance. Qui répond à celle de l’organisation et comment chacun remet son rapport ; dans Skaills, si l’évaluation de préparation est activée pour l’organisation, si elle y est rattachée, avec des invitations, une vue agrégée et une comparaison entre les mesures, et qui l’administre.

L’intelligence d’affaires de l’entreprise (Business Intelligence) est la capacité de l’organisation à interroger ses propres données et à recevoir des réponses avec leur source, des alertes à temps et des propositions d’action. Le programme la nomme comme composante et comme objectif : il n’ajoute pas un axe, parce qu’elle est ce que les cinq axes construisent ensemble, par couches (sources de données, intégration, registre commercial, recherche et agents, résultats), et cette section ordonne ces couches et ajoute ce qui manque pour les compléter.

Créer, configurer et régler. L’intelligence d’affaires ne s’achète pas toute faite : elle se monte sur les outils que l’entreprise possède déjà, en trois mouvements.

Ce qu’elle est et ce qu’elle n’est pas. Elle ne lit que ce que chaque personne peut déjà ouvrir ; les chiffres sortent du système qui les calcule (principe 4) ; une personne décide et signe (principe 5) ; rien n’entre sans règles de données (principe 6). Ce n’est ni un nouvel entrepôt de données ni un tableau de bord de plus : c’est l’entreprise capable de consulter, avec discernement et la source sous les yeux, ce qu’elle sait déjà.

• Résultats d’affaires. Cinq résultats, chacun avec les axes, les livrables et les indicateurs qui le produisent : plus de ventes (opportunités repérées plus tôt, taux de réussite plus élevé, suivi des concurrents, registre plus précis), plus d’efficacité (décisions plus rapides, moins de temps passé à chercher l’information, suivi automatique des tâches), un meilleur service au client (vue complète, résolution proactive, respect des accords de service), la rétention des connaissances (procédures, propositions passées, intégration) et de nouvelles opportunités de croissance (tendances, nouveaux comptes et secteurs verticaux, stratégie fondée sur les données). Aucun n’est promis : il se mesure.
• Catalogue des agents et conseillers (D56). Exécutif, intelligence commerciale, vue complète du client, opérations et accords de niveau de service, réunions, propositions et cahiers des charges, processus et checklists, intégration, projets, surveillance des e-mails et conseillers conversationnels dans StrategAI : des conseillers personnalisables (persona, base de connaissances, périmètre d’écriture) qui conversent sur la stratégie vivante, les plans, les comptes et le brief, et dont les changements proposés sont approuvés par une personne, un par un ; par exemple, un conseiller en stratégie et innovation et un autre avec la perspective de la direction de l’entreprise. Pour chaque agent : ce qu’il fait, où il fonctionne, quelles données il lit, son responsable, le moment où il entre et son état. Règle de l’échelle : un agent n’entre que sur un processus standardisé et sur des sources approuvées. Une personne décide : aucun agent ne répond à un client, ne fixe de prix ni ne change de dates sans confirmation.
• Vue complète du client (D62). L’historique des interactions de tous les canaux capturés, par compte, dans le registre commercial ; un signal de risque de la relation (analyse de sentiment) uniquement sur ce qui est déjà entré par des voies autorisées, rapporté au compte et jamais à une personne, confirmé par le responsable du compte et avec une validation juridique préalable.
• Recherche d’entreprise et graphe de connaissances (D57). L’assistant de la suite bureautique, ancré dans les données de l’organisation, ne cherche que dans ce que chaque personne peut déjà ouvrir ; les connecteurs apportent le contenu d’autres systèmes avec les autorisations d’origine ; le registre commercial apporte le graphe de l’entreprise (comptes, contacts, opportunités, projets, engagements et personnes). Autorisations revues avant d’étendre la recherche et pour chaque connecteur.
• Couche CRM (D58). On n’achète ni ne migre de CRM pendant les 90 premiers jours ; on prépare une matrice de décision avec des critères et des pondérations fixés avant de noter, et on décide dans l’horizon avec des processus écrits. Quiconque exploite l’une des options informe, mais ne note pas.
• Gouvernance des données en une seule vue (D59). Classification, un responsable par type de donnée, autorisations, outils approuvés, conservation, qualité, traitement et enrichissement, registres et incidents, sur une page.
• Impact et retour (D60, D61). Heures libérées par cas en production multipliées par le coût horaire chargé du rôle, opportunités récupérées, respect des accords de service, délais de réponse et coûts du programme, par rapport à une ligne de base des premières semaines ; rapport à la clôture des 90 jours, au mois 6 et au mois 12. Ce qui n’a pas pu être mesuré est dit ; ce n’est pas estimé.
• Intelligence de marché (D63). Concurrents, tendances et nouveaux comptes et secteurs verticaux avec leur source, dans le registre commercial, revus chaque trimestre.
• Une feuille de route en quatre phases, en parallèle. Planifier et concevoir, connecter les sources, construire les agents et déployer, passer à l’échelle et mesurer se parcourent par axes et en parallèle au cours des 12 semaines, plutôt qu’en série. Ce que le programme ajoute à n’importe quelle plateforme : des personnes préparées, des processus écrits, des règles relatives aux données signées, un accompagnement avec des portes de décision et aucune dépendance à un seul fournisseur.
• Plans d’exécution. Chaque instance charge le programme dans StrategAI sous forme de plans d’exécution par axe, avec responsables, dates, indicateurs de mesure et journal, et l’instance énumère ce que laisse chaque plan. Visibilité de l’exécution : la liste des plans montre l’avancement en pourcentage, le responsable, les dates et les éléments en retard et bloqués de chaque plan, et chaque plan s’ouvre dans son tableau de bord (tableau de bord, phases, décisions, indicateurs et journal) avec des filtres par responsable, état, priorité, type, phase ou uniquement ce qui est en retard ; il est passé en revue chaque semaine avec le tableau de bord de l’entreprise (I61).

Leviers de valeur : comment l’organisation gagne et économise de l’argent (D74). Règle du groupe (cemi-system/canon/06-business-case.md, bloc cemi-business-case) : toute instance dit, avant le prix et avec les mêmes noms dans le document, le devis, la présentation, le résumé et la vidéo, comment l’organisation gagne plus, comment elle dépense moins et ce qu’elle cesse de risquer. Chaque levier porte un mécanisme, une formule, une ligne de base (source, responsable et semaine) et des indicateurs ; les montants sortent de la ligne de base des Finances (D74) et se lisent avec la méthode d’impact et de retour (D60, D61). Aucun n’est promis. Catalogue réutilisable pour une organisation qui vend, livre et maintient des technologies ou des services :

L’instance choisit les leviers qui s’appliquent, les nomme avec son vocabulaire et écrit leur mécanisme avec les faits de l’organisation.

Le registre commercial et les plans d’exécution vivent dans StrategAI, qui apporte aussi les outils pour diagnostiquer l’entreprise, écrire la stratégie et bâtir le plan d’affaires. Chaque instance les utilise pour que la direction complète, relise et tienne à jour sa stratégie là où elle s’exécute. Ce n’est pas un nouvel axe : chaque pièce entre dans l’axe qui l’utilise déjà.

• Diagnostic (D64). De l’environnement : PESTEL et forces de Porter élargies, avec la matrice des opportunités et des menaces et l’intelligence concurrentielle (D63). Institutionnel : 7S de McKinsey, VRIO et SWOT, avec les preuves du relevé des processus (§20) et de la préparation à l’IA (§21). Brouillon dans les premières semaines ; relecture à la première porte de décision ; ensuite, chaque trimestre.
• Vision stratégique et modèle d’affaires (D65). Tableau de bord prospectif avec des indicateurs du §8, océan bleu avec la grille ERAC, Business Model Canvas, Lean Canvas et un canevas de proposition de valeur par segment de clientèle. Les canevas et les segments peuvent être rédigés avec l’IA à partir des données de la stratégie, avec une approbation bloc par bloc ; ce qui n’a pas de données (par exemple, la structure de coûts sans dépenses enregistrées) reste « À compléter » et passe à la liste des faits à valider.
• Document d’analyse stratégique (D73). L’édition lisible de D64 et D65, générée à partir du registre stratégique, avec une annexe des questions clés et des réponses de la direction ; il laisse voir ce qui est approuvé et ce qui reste à l’état de brouillon, et il est renouvelé après chaque porte de décision.
• Stratégie commerciale (D66). Proposition de valeur par secteur et par produit, stratégies par secteur et de marketing et feuille de route avec sa cible.
• Scénarios, simulateur et tableau de bord (D67). Le simulateur par source de revenus et les scénarios se calibrent avec des valeurs propres à l’entreprise et se lisent chaque mois par rapport à l’objectif de revenus et par rapport à ce qui a été conclu ; le tableau de bord de l’entreprise (indicateurs clés, opportunités par étape, entonnoir, gagnées et perdues, vitesse de vente et avancement vers l’objectif) se regarde à la réunion hebdomadaire avec l’avancement des plans d’exécution (I61) : c’est la visibilité de la stratégie commerciale.
• Prospection, ventes et modèles (D68, D69). Étapes du processus de vente ajustées à la façon dont les clients achètent, flux de prospection, objections avec leur réponse et une bibliothèque de modèles (e-mail, appel, messagerie, relance de proposition, préparation de réunion, lettres et réponses aux objections), au service des garanties commerciales (§17).
• Trois règles. L’IA propose des brouillons et le responsable de chaque pièce décide ; il n’entre que de l’information orange au maximum ; ce qui vient d’un modèle générique est remplacé par ce qui est propre à l’entreprise avant d’être utilisé pour décider.

Quand la direction répond aux questions du diagnostic (§23) et que le diagnostic est chargé, l’instance ajoute une section qui parcourt ses constats dans un tableau : pour chacun, ce que fait le programme, où (axe, plan, livrable, semaine) et si c’est nouveau ou déjà couvert. C’est une méthode de travail, pas un cadre validé.

• Sources. Les réponses de la direction sont des faits du côté du client et sont citées comme telles. Ce que l’IA rédige à partir d’elles est un brouillon : les affirmations sur le marché ou le régulateur sont vérifiées auprès de leur source primaire avant d’être utilisées, et les chiffres qu’elle propose ne sont pas des cibles tant que la direction ne les a pas approuvés avec leur ligne de base.
• Le nouveau est rare et mesurable. On n’ajoute des livrables ou des indicateurs que là où quelque chose manque vraiment. Le plus fréquent : mesurer la satisfaction des clients (D70, I62), tenir les délais des projets (I63), lire dans le tableau de bord les mesures de réussite que nomme la direction (I64), analyser comme des options, et non comme des engagements, les idées de croissance (D71) et surveiller un changement réglementaire que la direction signale (D72).
• Le périmètre ne change pas sans décision. Ce qui reste en dehors du programme (la structure, les recrutements, les nouvelles lignes d’activité) est nommé et laissé à la direction, avec les preuves que le programme produit. Si l’organisation a des populations distinctes du bureau, comme le personnel de terrain, l’instance décide de façon explicite par quelles voies elles entrent (intégration, accusés de réception, capture) et par lesquelles elles n’entrent pas, et toute extension reste une validation avec sa porte de décision.

ibizai.ai tient une bibliothèque de leçons de leaders (docs/research/lecciones-lideres/biblioteca.md) : des pratiques concrètes de grandes entreprises et les preuves disponibles sur l’IA au travail, chacune vérifiée par rapport à son document primaire, avec son résultat cité tel que le publie son auteur, sa transférabilité à une petite équipe et sa mise en garde ; et une liste de légendes et de chiffres qui ne sont pas utilisés. La bibliothèque grandit par cycles de recherche vérifiés source par source (canon 02 de journalaism-system) ; rien n’entre sans sa source.

• Dans l’instance. Une section reprend les pratiques les plus transférables et dit, pour chacune, qui l’a documentée et comment le client l’applique : axe, livrable, indicateur et semaine. Elle ajoute aussi deux ou trois mises en garde sur ce qui a mal tourné. Elle ne crée ni livrables ni indicateurs : elle renvoie à ceux qui existent déjà.
• Elle s’aligne, elle ne prouve pas. Une pratique s’aligne sur une décision du programme ; on ne dit jamais qu’elle la prouve ni que le programme repose sur elle. Les chiffres qu’une entreprise publie sur elle-même sont cités avec leur portée et ne sont pas utilisés comme cibles.
• Dans l’académie. Les fiches sont un matériel d’appui des Unités d’apprentissage, avec la source toujours visible, pour discuter de ce que l’équipe ferait de cette pratique, pas pour imiter l’entreprise qui la raconte.
• Les guides d’éditeurs, à leur place. La bibliothèque admet, dans une section à part (§2.11 de la bibliothèque), des guides publiés par des éditeurs de logiciels lorsque leurs idées sont transférables. Ils sont lus en entier, enregistrés pour ce qu’ils sont (du matériel d’un éditeur, sans résultats publiés) et repris avec les termes et la mesure du programme, jamais avec les leurs. Le premier est le guide d’Atlassian sur l’usage de l’IA avec discernement dans les équipes (fiche G-01), sur lequel s’alignent les cinq questions de la Direction (§3), les trois pièges qui portent un nom (§12), le dossier de contexte (D77) et les indicateurs I65 et I66.
• Dans StrategAI. Les entreprises de la bibliothèque peuvent être chargées dans le module Références et Benchmarks de la stratégie du client, avec leurs pratiques vérifiées comme forces de référence et leur application dans la stratégie.

La charte de lancement est le document que la direction du client signe en semaine 1 pour déclarer le programme lancé. Elle n’ajoute pas d’engagements : elle rassemble, en quatre à six pages environ, ce que l’instance définit déjà, avec une référence à la section de l’instance pour chaque donnée. Si la charte et l’instance diffèrent, c’est l’instance qui prévaut et la charte est corrigée dans sa version suivante. Elle est rédigée en semaine 1 comme brouillon pour approbation et signée avant la première porte de décision, idéalement lors de la première réunion hebdomadaire.

Règles.

• Uniquement ce qui est déjà écrit. Chaque donnée sort de l’instance, des plans qui en dépendent ou de la proposition commerciale ; ce qui n’est pas confirmé est marqué « à valider en semaine 1 ». Aucun fait, chiffre ni engagement nouveau.
• Des rôles, pas des personnes. Du côté du client comme du côté de CEMI, on nomme des rôles ; qui occupe chacun vit dans StrategAI. La signature se fait aussi par rôle.
• Pas de montants dans la version publiable. L’investissement, les conditions et le calendrier des paiements sont cités par le numéro de la proposition commerciale, jamais avec des chiffres. Les leviers financiers figurent avec leur nom, sans montants (§22).
• Les cibles comme cibles. Les cibles sont des cibles proposées, avec la semaine où elles sont confirmées.
• Gestion des versions. Chaque changement approuvé par le contrôle des changements produit une nouvelle version de la charte avec sa note de changements.

Sections fixes.

Le canon est unique. Le service s’ajuste à chaque organisation dans son instance (§13) et, avant cela, il arrive réglé pour les scénarios et les secteurs où CEMI travaille déjà. Réglé veut dire que le point de départ apporte déjà le vocabulaire, les règles de données, les cas d’usage et les indicateurs propres à ce scénario ou à ce secteur ; cela ne veut pas dire qu’il existe des résultats mesurés que l’on puisse promettre à une autre organisation. Chaque instance mesure les siens.

Trois scénarios. Ce qui ne change dans aucun d’eux : les principes (§1), les règles de données avant le premier usage (§4), l’échelle des processus, la mesure avec des preuves, et le fait qu’une personne décide et signe.

Huit secteurs où CEMI a déjà travaillé.

Un secteur absent de la liste est servi avec le même canon et sans réglage préalable : c’est l’instance qui le construit.

L’archivage commun (D11, D51) est l’endroit où vit le travail de l’équipe et ce que l’assistant d’IA peut consulter. Trois groupes d’actions le rendent possible, dans cet ordre : sur quelle plateforme il vit, comment on ordonne ce qui existe déjà et comment on le présente à chaque domaine. Ils relèvent du front E (§19) avec le front C (§11), et précèdent l’ouverture de l’assistant d’IA sur les fichiers : l’assistant trouve tout ce que chaque personne peut ouvrir, rangé ou non.

28.1 La plateforme qui convient

La plateforme se choisit pour son adéquation à l’organisation, pas par habitude (D81).

• Si l’organisation travaille déjà dans un écosystème (par exemple Microsoft 365 ou Google Workspace, avec des licences qui incluent un stockage partagé), on confirme cet écosystème et on n’achète rien. L’analyse est courte : ce que comprend chaque licence, qui l’administre et si l’assistant d’IA approuvé (§4) travaille sur cette plateforme.
• Si elle n’en a aucun, ou en mélange plusieurs, on compare les options selon les critères ci-dessous et on choisit une seule plateforme comme système de référence des documents. Les autres sont retirées à une date fixée, ou ne restent que pour ce qu’elles font le mieux (par exemple, échanger des fichiers avec un client qui travaille sur une autre), toujours liées et jamais comme seconde copie.

La décision tient sur une page : options étudiées, note par critère, plateforme choisie, ce qui est retiré et quand, et qui la revoit. La direction l’approuve et le Support informatique l’exploite.

28.2 Ordonner l’archivage qui existe déjà

Avant de transférer, on ordonne ; et on ordonne de façon que tout puisse être vérifié et annulé (D82).

1. Inventaire. Chaque fichier avec son chemin, sa taille et sa date, avant de toucher à quoi que ce soit. On lit les noms, pas les contenus.
2. Plan pour la direction. Peu de dossiers de premier niveau ; un dossier par client avec toute son histoire ; un par opportunité ou projet, avec des sous-dossiers fixes ; la convention de nommage (§4.3) ; et les décisions nécessaires, chacune avec sa recommandation.
3. Des registres qui permettent d’annuler. Un registre par type de changement (renommer, déplacer, supprimer), avec la date, l’avant et l’après, dans un dossier permanent de la bibliothèque elle-même, jamais dans un dossier temporaire.
4. Les noms d’abord, sur place. Renommer n’est pas copier : le fichier garde son historique et ses liens internes. D’abord l’objectif (espaces, points, symboles qui échouent à la synchronisation) ; ensuite les noms longs, au format convenu, chaque proposition validée avant d’être appliquée.
5. Liens. Un index des documents qui renvoient à d’autres, avant tout changement ; après chaque étape, on recalcule ce qui s’est rompu et on le corrige ou on le signale.
6. Transfert vérifié. Chaque déplacement vérifié ; à la fin, on rapproche tout de l’inventaire et aucun fichier ne manque.
7. Doublons et fichiers vides, avec décision. Les copies se comparent octet par octet ; les fichiers vides se resynchronisent avant d’être tenus pour perdus ; rien ne se supprime sans décision de la direction, et ce qui est supprimé reste dans la corbeille.
8. Avis à l’équipe. Avant de transférer l’archivage vers sa plateforme : où se trouve chaque chose, quels liens peuvent échouer et que les liens de partage se refont.
9. Transfert côté serveur. Entre sites d’une même plateforme, avec sa fonction de déplacement, qui conserve l’historique et ne télécharge ni ne renvoie rien.

On le mesure avec I70.

28.3 Sites, équipes et pages

Peu d’espaces, par domaine et par flux de travail, et une porte d’entrée pour tous (D83).

• Un site d’accueil de l’organisation : avis, actualités, accès à chaque équipe et aux applications, politiques et aide.
• Une équipe par domaine ou par flux de travail. Dans Microsoft 365, chaque équipe Teams apporte son site SharePoint ; dans Google Workspace, un disque partagé avec son espace Chat. Des canaux seulement là où il y a un travail à discuter ; le confidentiel, dans un canal ou un dossier privé avec les membres que nomme la direction.
• Une page d’accueil conçue pour chaque site, pas celle proposée par défaut :

• Ceux qui travaillent sur le terrain ou avec une licence plus limitée. On vérifie ce que comprend leur licence (équipes, bibliothèques, application sur le téléphone, travail hors connexion) et on décide ce dont ils ont vraiment besoin dans leur journée (procédures, listes de contrôle, guides techniques, ordres de service). On le met à leur portée par le moyen que leur licence permet : un canal ou une bibliothèque en lecture seule, ou l’application de terrain qu’ils utilisent déjà. Personne ne reste sans l’information dont il a besoin pour travailler, et personne n’obtient l’accès à ce dont il n’a pas besoin.
• Règles. Les espaces sont créés par le Support informatique ; chacun a deux propriétaires nommés ; la page est tenue par son propriétaire ; à chaque porte de décision, on revoit quel espace sert et lequel est en trop (I71).