Adopción de IA

Qué es. Un programa práctico de 90 días, con un horizonte de 6 a 12 meses, que integra cinco frentes que en la mayoría de las organizaciones se tratan por separado:

Para quién. Para organizaciones de cualquier tamaño: empresas pequeñas y medianas, negocios grandes con equipos pequeños y grandes corporaciones o grupos. El método es el mismo y cada organización recibe su propia instancia; lo que cambia es la escala, el punto de entrada y el gobierno. Llega además afinado para los sectores donde CEMI ya tiene proyectos y conocimiento: servicios financieros, educación, tecnología, servicios profesionales, legal, medios, arte y cultura, e impacto social (§27).

La meta que une los cinco frentes: la Inteligencia de Negocio de la empresa. Al cierre de los 90 días, la empresa tiene su propia Inteligencia de Negocio (Business Intelligence) creada, configurada y en afinación: sus datos, sus carpetas compartidas, su correo y sus reuniones, conectados con permisos revisados, para que cualquier persona autorizada pregunte por una cuenta, una oportunidad, un compromiso o un documento y reciba una respuesta con su fuente, y para que la dirección lea el negocio en un tablero y reciba avisos a tiempo. No es un sexto frente ni un producto que se compra: es lo que los cinco frentes construyen juntos (§22; D78, D79).

Cómo se trabaja. Semana a semana. Cada una de las 12 semanas tiene entregables, un rol dueño, un hito y un éxito de la semana: algo que cualquiera en la empresa puede ver, no un informe que alguien afirma haber hecho.

Qué no se hace. No se reemplaza el ERP, no se compra un CRM en los primeros 90 días, no se automatiza ni se integra un proceso que todavía no está estandarizado ni se le añade inteligencia a uno que no está escrito. Primero el trabajo actual fluye con las herramientas que ya existen; las herramientas nuevas se evalúan después, con procesos escritos en la mano.

Fases.

Cómo se mide. Con indicadores definidos en la semana 1, línea base en la semana 2 y lectura cada viernes o cada mes según el indicador. Las metas que fija cada instancia son metas, no resultados prometidos.

1. Primero el proceso, después la herramienta. Un proceso que no está escrito no se automatiza ni se «mejora con IA»: se escribe. La IA ayuda a escribirlo. Después se estandariza, y solo entonces se automatiza lo que es regla y se inteligencia lo que es criterio (escalera de madurez de procesos, más abajo).
2. No reemplazar lo que funciona. Se trabaja sobre las herramientas que la empresa ya paga y usa. Cambiar de sistema es una decisión del horizonte, no de los primeros 90 días. Cuando la suite de oficina de la empresa ya ofrece un asistente de IA integrado que cumple las condiciones de la herramienta aprobada (§4.2), se adopta primero ese asistente, dentro de las aplicaciones donde ocurre el trabajo; no es una obligación para empresas que usan otra suite, y la decisión de licencias y su costo corresponden siempre al cliente.
3. Una sola fuente de verdad por dato. Cada dato importante (una oportunidad, un costo, un vencimiento) vive en un solo lugar con un dueño. Todo lo demás es copia.
4. Los números no los inventa la IA. Precios, costos, márgenes y fechas contractuales salen del sistema que los calcula (ERP, hoja de costos, configurador del fabricante). La IA redacta, resume, compara y revisa; no calcula el precio.
5. Una persona responde por lo que sale. Todo lo que se envía a un cliente con ayuda de IA lo revisa y lo firma una persona.
6. Reglas de datos antes del primer uso. Nadie pega información de un cliente en una herramienta de IA antes de que existan reglas firmadas por la dirección.
7. Visible o no cuenta. Cada semana termina con algo que se puede ver: un documento en su carpeta, un correo enviado, un indicador en pantalla.
8. Aprender haciendo el trabajo real. Las experiencias de aprendizaje usan los documentos, correos y procesos de la propia empresa (con datos protegidos), no ejercicios genéricos.
9. Carga acotada. El programa no puede competir con la operación. Cada instancia fija un límite de horas por persona y por semana.
10. Victorias rápidas primero. Es la secuencia por defecto del servicio. Las personas adoptan la IA cuando la ven servirles en su propio trabajo, y eso ocurre en días, no al final de un diagnóstico. Por eso los primeros 30 días empiezan por victorias rápidas y pilotos acotados: una regla mínima de una página que la dirección firma en los días 1 y 2 (el semáforo del §4.1, solo cuentas de trabajo, nada «rojo» y una persona que revisa todo lo que sale hacia un cliente), que cumple el principio 6 mientras las reglas completas se firman en la semana 2; la herramienta aprobada en manos de todas las personas que ya tienen licencia desde la semana 1, con una sesión corta e instrucciones listas por rol; la comunicación del día a día más eficiente en la semana 2 (hilos resumidos, respuestas redactadas, actas con acuerdos, plantillas de seguimiento); y unos pocos pilotos con dueño, sobre trabajo real. Se mide desde la semana 2 con lecturas simples (personas que usan la IA cada semana, un éxito de la semana por persona, horas liberadas declaradas y tiempo de respuesta a los clientes), que son lecturas de adopción y no un retorno medido. Lo estructural (levantamiento de procesos, plataformas, CRM) no se deja: corre en paralelo o detrás de las victorias, con sus mismos entregables, y la puerta de la semana 8 decide mantener, ajustar o dejar cada piloto. Quien trabaja en campo y sin la licencia recibe un recorrido más simple en el teléfono de la empresa. El principio 1 no cambia: las victorias rápidas son personas usando IA en su tarea, con revisión humana (regla 4 de la escalera), no procesos automatizados antes de tiempo.

Postura de diseño: el Arco de Impacto

La forma de intervenir de este servicio sigue el Arco de Impacto (Involucrar → Habilitar → Inspirar → Empoderar → Conectar), creado por Carlos Miranda Levy como su lema personal, «NUNCA AYUDAR: Involucrar, Habilitar, Inspirar, Empoderar y Conectar», y adoptado por CEMI como grupo. Es una filosofía organizacional y una postura de diseño, no un marco validado por investigación, y aquí se usa solo como tal:

Método de trabajo: la escalera de madurez de procesos

Cada proceso de la empresa se trabaja por peldaños, en este orden. Es un método de trabajo práctico y una postura de diseño de ibizai.ai, no un marco validado por investigación: sirve para decidir qué se hace primero con cada proceso y para que el avance se vea.

Reglas de la escalera:

1. Un peldaño a la vez. No se automatiza lo que no está estandarizado, ni se inteligencia lo que no está documentado. Si un proceso no tiene pasos de regla que valga la pena automatizar, el peldaño 3 se da por cumplido con esa decisión escrita en el catálogo de procesos (D23).
2. Proceso por proceso. El nivel se lleva por proceso en el catálogo (D23). Que una empresa tenga procesos en peldaños distintos al mismo tiempo es lo normal.
3. Usar IA para subir un peldaño no es inteligenciar. La IA ayuda a documentar (un procedimiento redactado a partir de una grabación) y a estandarizar (un procedimiento revisado contra la plantilla); ese es trabajo de los peldaños 1 y 2. Un proceso queda inteligenciado cuando la IA trabaja dentro del procedimiento estandarizado, en un paso de criterio o de lenguaje, con su firmante.
4. Las personas pueden ir antes que el proceso. Alguien puede usar IA en su tarea (frente B) antes de que su proceso esté estandarizado, con revisión humana. Eso cuenta en la escala de uso por persona (§9), no en el nivel del proceso.
5. Automatización con dueño. Cada automatización queda en el registro (D25) con su dueño, lo que hace y lo que no hace, la cuenta con la que funciona y cómo se apaga. No funciona con cuentas personales.
6. Evidencia, no declaración. Como en la escala de uso, cada peldaño se acredita con evidencia.

Los roles se nombran por función. En un equipo pequeño, una misma persona puede ocupar más de uno; en una organización grande, cada rol puede ser un equipo o un comité que ya existe (§27).

Cómo lidera la Dirección: abrir, preguntar y elevar

Patrocinar el programa no es firmar y esperar. La adopción avanza al ritmo de tres gestos de la Dirección General, que ningún otro rol puede hacer por ella. Es una postura de diseño del servicio, no un marco validado por investigación.

Reglas del gobierno:

• La reunión semanal no se cancela; si falta alguien, se hace con quien esté.
• Un pendiente «bloqueado» es una llamada a la Dirección el mismo día, no una nota para el viernes.
• Todo acuerdo queda escrito en la herramienta de seguimiento del programa, no en un chat.

Las cinco preguntas de la Dirección

El bloque de IA de los viernes tiene guion. La Dirección General hace estas cinco preguntas, siempre las mismas y en este orden; cada una apunta a un entregable o a un indicador que ya existe, de modo que la respuesta deja un rastro y no una impresión. No hace falta responder las cinco cada semana: basta con que ninguna quede sin respuesta dos semanas seguidas.

Cada instancia adapta esta plantilla a su sector y a sus contratos, y la firma la Dirección General antes del primer uso. En sectores regulados (banca, salud, sector público) la revisa además la asesoría legal de la empresa.

4.1 Semáforo de información

4.2 Reglas de uso

1. Herramienta aprobada. Solo se usa la herramienta de IA que la Dirección aprueba, con licencia empresarial y con garantía contractual de que el proveedor no entrena modelos con los datos de la empresa. Las cuentas personales o gratuitas no se usan para trabajo, tampoco cuando la versión de consumo de un asistente lleva el mismo nombre que la versión empresarial.
2. Revisar el contrato antes que la herramienta. Algunos pliegos y contratos prohíben o limitan el uso de terceros para procesar su información. Si el documento lo prohíbe, no entra, aunque la herramienta esté aprobada.
3. Anonimizar por defecto. Cuando la tarea no necesita el nombre del cliente, se sustituye («Cliente A»).
4. Los números vienen del sistema. Ninguna cifra de precio, costo, margen o plazo contractual se genera con IA; se copia del sistema de origen y se verifica.
5. Revisión humana obligatoria. Todo texto que sale hacia un cliente o un proveedor lo lee y lo aprueba una persona con nombre.
6. Grabaciones con consentimiento. Una reunión se graba o se transcribe solo si todos los participantes lo saben y lo aceptan.
7. Chats de mensajería fuera. Las conversaciones de grupos de mensajería con clientes no se exportan a herramientas de IA.
8. Registro de incidentes. Si alguien pega información roja por error, lo informa ese día a Soporte TI; se registra y se corrige sin castigo. Ocultarlo sí es falta.
9. Revisión trimestral. Las reglas se revisan cada trimestre con los incidentes y las dudas acumuladas.

4.3 Políticas de TI y de IA de la organización

El programa genera, o revisa y actualiza, las políticas de TI y de IA de la organización. La recomendación de ibizai.ai no es restrictiva: parte del contexto real de la organización y de las herramientas que ya tiene, y dice con claridad qué se puede hacer, dónde y cómo. Una política que solo prohíbe empuja el uso hacia las cuentas personales, donde nadie lo ve.

• Material sensible y privado: cuándo, dónde y cómo. Usar con IA información sensible de los clientes o de la propia organización no está prohibido por principio: depende de la herramienta. La política lleva una matriz de herramientas y datos: para cada herramienta que la organización tiene o evalúa, qué niveles del semáforo admite, con qué cuenta, en qué condiciones y quién lo verificó. Una herramienta es segura para un nivel cuando los datos se quedan en el entorno de la organización o bajo un contrato que garantiza que no salen a terceros ni entrenan modelos, cuando respeta los permisos de cada persona y cuando Soporte TI puede dar y retirar accesos.
• Lo que sigue fuera de toda herramienta de IA. Contraseñas, claves, credenciales y llaves de cifrado, y lo que un contrato o una ley prohíban. Mientras la matriz no esté firmada, rige la regla mínima: lo rojo no entra en ninguna herramienta.
• Las herramientas que no son seguras, por su nombre. La política nombra también las versiones de consumo, las cuentas personales y los servicios sin contrato, y dice para qué sí sirven: información verde.
• Convención de nombres y orden de los archivos. Un formato único y corto para nombrar archivos y carpetas, dónde vive cada documento y cómo se versiona (D11).
• Cuentas, accesos y dispositivos; grabaciones, mensajería e incidentes. La cuenta de trabajo, quién da y retira accesos, qué se hace desde un dispositivo personal, y las reglas 6, 7 y 8.
• Cómo se hace. Se parte de lo que la organización ya tiene escrito; si no hay nada, se redacta. Soporte TI verifica qué hace de verdad cada herramienta con la configuración de la organización, no lo que dice su publicidad. La Dirección General las firma (D02); en sectores regulados las revisa la asesoría legal; cada persona confirma su lectura (I01); se revisan cada trimestre. Entran en las experiencias de aprendizaje: cada persona sabe qué herramienta usar para qué.

Es una postura de diseño de ibizai.ai, no asesoría legal.

Cada semana declara entregables, rol dueño, hito y éxito de la semana. La instancia de cada cliente sustituye los genéricos por los suyos. Límite de carga recomendado: dos horas por persona en las semanas 1 y 2, y hasta cuatro horas por persona a partir de la semana 3, además de la reunión semanal.

Victorias rápidas primero (principio 10). Por defecto, cada instancia antepone a esta plantilla un apartado con sus primeros 30 días: la regla mínima de una página (días 1 y 2), la herramienta aprobada para todos con licencia y la primera experiencia de aprendizaje en la semana 1, la comunicación eficiente en la semana 2 y los pilotos acotados de las semanas 2 a 4. Donde una pieza de la plantilla empieza más tarde (D07 en la semana 3, D09 y D10 en la semana 4), la instancia la adelanta en pequeño y conserva su versión completa en la semana indicada.

Cada instancia elige los suyos, fija su línea base en la semana 2 y sus metas en la semana 3. Las metas son metas: se revisan en cada revisión mensual y se registran los cambios.

Lo que esta escala mide es el uso con criterio: que una persona sepa qué pedirle a la IA y con qué contexto, leer lo que devuelve, revisarlo contra la fuente, integrarlo a su trabajo y reconocer cuándo no conviene usarla. Usar mucho la IA no es subir de nivel; usarla bien, y dejar que otros la usen bien, sí.

Una escala práctica para leer el avance individual. Cada nivel se acredita con evidencia de trabajo real (un correo enviado, un documento, una instrucción en la biblioteca), no con una autoevaluación.

El frente A se apoya en productos del grupo CEMI; no se reconstruyen.

• Skaills (skaills.ai) mide el punto de partida y el avance: evaluaciones de competencias por perfil, la evaluación de preparación para la IA de su capa transformativa (en desarrollo activo; su disponibilidad se confirma en cada instancia) y el plan de crecimiento personal. La empresa usa su cuenta de organización.
• ibizai.ai (ibizai.ai/es/practice/ai-readiness) mide la preparación para la IA de la organización con su evaluación profunda de organización (§21); ofrece también evaluaciones individuales, rápida y profunda, que cada persona puede usar como complemento, sin sustituir la línea base de Skaills.
• Smoother Experiences (experiences.ailearning.global) aloja la academia propia de la empresa con sus experiencias de aprendizaje, organizadas en Unidades de Aprendizaje. Los participantes aprenden sobre su propio trabajo; el Orientador de Aprendizaje acompaña, no dicta.

Principios del frente A:

1. El sujeto es quien aprende y lo que llega a poder hacer; la experiencia se diseña desde su trabajo diario.
2. Cada Unidad de Aprendizaje termina en una tarea real hecha con IA, con datos protegidos según las reglas.
3. El avance se mide con la escala del §9 y con las evidencias del frente B, además de la finalización de las experiencias.
4. Las experiencias se ordenan por rol: todos comparten una base (reglas, criterio, correo y documentos) y cada rol tiene una ruta propia.
5. Se reconoce a quien multiplica. Vale tanto quien descubre un uso como quien lo documenta, lo adapta y acompaña a otra persona a repetirlo. Los niveles 3 y 4 de la escala solo se acreditan con el uso de otra persona, y el éxito de la semana nombra a quien compartió, no solo a quien encontró (I66).

Ruta tipo:

El frente C usa lo que la empresa ya tiene y, donde falta una pieza, productos del grupo CEMI ya disponibles:

Los documentos del equipo viven en un sitio compartido de la suite de oficina, con permisos por rol, y se sincronizan con cada equipo; nunca en carpetas personales, que se pierden cuando alguien sale (D51, I45). La plataforma, el orden del archivo y el diseño de los sitios, en el §28.

Regla de oro del frente C: cada dato tiene un solo hogar. El mapa de herramientas de cada instancia dice, para cada tipo de dato, cuál es su fuente única y quién es su dueño.

Las tres últimas filas son trampas con nombre propio: hacen que la empresa parezca avanzar sin que el trabajo cambie. Tener un nombre corto para cada una permite decirlo en la reunión de los viernes sin que suene a reproche.

1. Fuentes. Documentos del cliente, entrevistas, planes en curso. Todo hecho sobre el cliente se marca con su fuente o como «a validar en la semana 1».
2. Confidencialidad. Si la instancia se publica, no incluye nombres de clientes del cliente, montos, cifras de ventas, precios, nombres de personas, correos ni credenciales. Los roles se nombran por función.
3. Adaptación. Se sustituyen los entregables genéricos por los del cliente, se eligen indicadores del §8 y se fijan metas etiquetadas como metas.
4. Calendario. Se fija la fecha de la semana 1 y se ajusta por feriados y cierres del cliente.
5. Validación. La lista de hechos y supuestos a validar se resuelve en la semana 1 y la instancia se actualiza.

Este programa integra en un solo recorrido servicios que ibizai.ai también ofrece por separado:

• Evaluación de preparación para la IA — la evaluación profunda de organización de ibizai.ai es la lectura de la preparación de la organización (D53 a D55, §21); la línea base de cada persona es la de Skaills (D04).
• Adopción y transformación con IA — define el marco de fases y el informe de brechas.
• Sprint de automatización de flujos de trabajo — se reserva para el horizonte (meses 7–9) y solo sobre procesos que el catálogo (D23) muestra en el peldaño 2 o más.
• Programas de aprendizaje — se entregan a través de la academia en Smoother Experiences.

Las tres fases de ibizai.ai (Diagnosticar, Transformar, Escalar) corresponden a la Fase 1, a las Fases 2–3 y al horizonte de 6–12 meses de este canon.

Muchas organizaciones no solo venden: ejecutan proyectos para sus clientes, como desarrollos de software o implantaciones de equipos y tecnología en varios sitios. Cuando es así, el programa suma una línea para quienes coordinan y quienes participan en esos proyectos, dentro del frente B, sin crear una oficina de proyectos ni imponer una metodología.

• Qué hace la IA. Redacta y mantiene al día los documentos que más tiempo consumen: el acta de constitución a partir de la propuesta aprobada, el desglose del trabajo, el registro de riesgos, supuestos, problemas y dependencias, las actas con acciones, el informe de estado al cliente, la presentación al comité del proyecto, el resumen de impacto de una solicitud de cambio, las historias de usuario con sus criterios de aceptación, los casos de prueba, las notas de versión, las listas de implantación por sitio, las lecciones aprendidas y la vista de cartera para la dirección.
• Qué no hace. Fechas, horas, presupuestos, precios y alcance los pone y los firma la persona que gestiona el proyecto (principio 4). Nada de lo que va al cliente sale sin su firma (principio 5). Configuraciones de red o de seguridad, credenciales y datos reales de clientes finales no entran nunca, tampoco en listas de implantación ni en casos de prueba (§4.1, nivel rojo).
• Dónde vive cada cosa. Los documentos, en la carpeta del proyecto con las plantillas del playbook (D28). El plan y las tareas, en una sola herramienta de ejecución: tAIm, que recibe cada proyecto desde StrategAI con una vista por fases, ágil o por listas de acciones, o la herramienta de proyectos que la suite de oficina de la empresa ya incluya. La cartera, en StrategAI (D30).
• Cómo se introduce. Primero un piloto en un proyecto real durante unas cinco semanas de la fase 2, con el playbook mínimo (acta, registro de riesgos, informe de estado); después, con las lecciones del piloto, el playbook completo se vuelve estándar para los proyectos nuevos en el horizonte. Se mide con I19 a I21.
• Aprendizaje. Un Aprendizaje Corto de gestión de proyectos con IA que se recorre al mismo tiempo que el piloto, en el que cada Unidad de Aprendizaje termina en el documento real del proyecto (§10).

En muchas organizaciones la información de los clientes llega por reuniones en línea, llamadas y mensajería, y se queda en la memoria o en el teléfono de quien atendió. Cuando es así, el frente C suma una línea para convertirla en información accionable, sin comprar herramientas nuevas en los primeros 90 días.

• Una sola entrada. Todo lo que se captura llega a una sola bandeja, con su cuenta, oportunidad o proyecto y su área o división. La regla para las personas cabe en una línea: si compromete, se captura (un compromiso, una solicitud, un reclamo, una condición mencionada, una decisión o un riesgo), dentro de un plazo acordado (propuesta: 24 horas). La IA propone la clasificación y una persona la confirma y la convierte en trabajo (D31, D32).
• Una ruta por canal. Primero, lo que la suite de oficina de la empresa ya incluye con licencia empresarial: reuniones con transcripción y resumen dentro de la suite, con el consentimiento de todos (principio 2); una nota corta al terminar cada llamada; los mensajes que comprometen, reenviados a la bandeja; el correo, resumido por el asistente de la suite o reenviado a un buzón de captura (D35). Los tomadores de notas, grabadoras e integradores de mensajería de terceros son herramientas externas: se evalúan con las reglas del §4, después de un trimestre de evidencia.
• Clasificar y priorizar. Una taxonomía corta y una regla de prioridad explícita (por ejemplo, urgencia por impacto, con puntos extra para los plazos que descalifican y los servicios afectados), que se presenta como regla práctica y se revisa con los casos reales. Filtros por cuenta, división, dueño, tipo, prioridad, fecha y canal.
• El brief priorizado. Un brief diario por persona (sus primeras prioridades, lo que vence, lo nuevo en sus cuentas, lo que espera de otros) y uno semanal para la dirección (las prioridades del área, lo vencido por dueño, las decisiones pedidas, los riesgos). Se pilota con lo que las herramientas del grupo ya muestran y se construye después, con una especificación aprobada (D34). Se mide con I22 a I25.
• Conversaciones con clientes por mensajería. Números de la empresa, al menos dos administradores de la empresa por grupo, tiempos de respuesta y escalamiento acordados, traspaso antes de que alguien salga, y lo que no se hace por chat (cerrar precios o enviar documentos definitivos fuera del canal formal) (D33, I26, I27).
• Aprendizaje. Un nano para todos sobre la disciplina de captura, cuando la bandeja ya está en uso, y la captura de acuerdos dentro de la experiencia de correo y reuniones (§10).

Cuando la dirección pide que las oportunidades no se caigan, que el contacto con los clientes sea regular y que los compromisos no se venzan, el frente C lo convierte en tres garantías: reglas de trabajo con dueño, un lugar en el registro, una revisión semanal y un indicador. No añaden reuniones ni herramientas: se revisan en la reunión semanal y en la revisión mensual, y se apoyan en la captura y el brief (§16).

• Ninguna oportunidad se cae. Cada oportunidad abierta tiene cuatro datos obligatorios: dueño, próximo paso, fecha de próximo contacto y fecha estimada de cierre. Ninguna pasa más de un plazo acordado sin actividad (propuesta: 10 días hábiles). Una lista de oportunidades en riesgo se revisa cada semana y cada una sale con una decisión; toda pérdida se cierra con su motivo. Empieza con una depuración del registro en la primera semana (D36, I07, I28).
• Contacto regular y visitas. Cada cuenta tiene un dueño y una cadencia de contacto y de visitas presenciales según su nivel, propuesta por el acompañamiento y confirmada por el área comercial; un calendario de visitas por trimestre para las cuentas principales; cada contacto y cada visita registrados en el plazo de la captura; y un mapa de interesados de cada cuenta principal (D37, I29, I30).
• Ningún compromiso ni plazo se vence. Cada compromiso con dueño y fecha; avisos antes del vencimiento en el brief; escalamiento a la dirección de lo vencido más allá de un plazo corto; revisión semanal de lo que vence; y los plazos de licitaciones y renovaciones en el calendario de compromisos con avisos anticipados (D38, D16, I31, I32).
• Honestidad de las metas. Las cadencias y las metas son metas propuestas y se ajustan con la evidencia del primer mes; si una cadencia no se sostiene con el equipo, se ajusta la frecuencia, no se deja de registrar.

Cuando una organización crece, cambia de liderazgo o descubre que su trabajo no está escrito, la alineación del personal deja de darse sola. El frente A suma entonces una incorporación institucional para todo el personal, no solo para las personas nuevas, con el método Smoother Onboarding de CEMI y su vocabulario (participantes, Unidades de Aprendizaje, Orientador de Aprendizaje).

• Dos recorridos, un mismo contenido. El personal actual recorre una Actualización en las primeras semanas del programa (propuesta: semanas 3 a 6), nunca presentada como examen ni como corrección; cada persona nueva recorre la Orientación Institucional en un plazo corto (propuesta: 30 días), seguida de la Inducción a Rol de su ruta (§10).
• Seis Unidades de Aprendizaje. Quiénes somos; hacia dónde vamos (visión, misión, valores y las perspectivas del plan, en lenguaje llano); cómo servimos a los clientes; cómo usamos la tecnología; quién hace qué; y el lugar de cada persona. Cada una termina en una tarea real y enlaza con los demás programas en lugar de repetirlos (D39).
• Lo que presenta la dirección, se presenta con honestidad. Si la visión, la misión o los valores todavía son una propuesta, se presentan como propuesta y la sesión de bienvenida recoge aportes del equipo; nunca como algo aprobado que no lo está (D40).
• Acuses antes de los datos. Valores, reglas de datos y reglas de mensajería con clientes, por persona; una persona nueva no toca información de clientes antes de sus acuses (D41, I35).
• Personas nuevas: 30, 60 y 90 días. Contacto del líder directo antes del primer día, un compañero de incorporación que no es su líder, una primera contribución real en las dos primeras semanas, criterios de éxito acordados y no impuestos, una revisión con mirada fresca entre los días 30 y 45 y un plan de primeros 100 días escrito con su líder y su compañero (D42, I34, I14).
• Re-alineación periódica. Una sesión corta para todo el personal cada trimestre y una Actualización cuando la organización cambia (valores, liderazgo, reglas, herramientas o puesto), con un pulso de alineación (I36) que es una lectura, no un instrumento validado.
• Postura de diseño. Smoother Onboarding ordena el recorrido con las cinco etapas del Arco de Impacto; como el Arco, es una postura de diseño, no un marco validado por investigación.

Toda organización trabaja con varias plataformas: su suite de oficina, su ERP, los configuradores de sus fabricantes, la mensajería con sus clientes y, en este programa, las aplicaciones del grupo CEMI. Cuando nadie decide qué plataforma es la fuente de cada dato ni cómo se conectan, los mismos datos se escriben a mano en varios lugares y ninguno es del todo confiable. El frente E ordena eso.

• Frontera con el frente D. El frente D decide cuándo un proceso está listo: se automatiza o se integra solo desde el peldaño 2 de la escalera, cuando ya está estandarizado (§1). El frente E pone los medios: plataformas, API, integraciones, cuentas, credenciales y su gobierno. Una integración que automatiza un paso cuenta como peldaño 3 del proceso.
• Una fuente de registro por tipo de dato. Cada tipo de dato se crea y se corrige en un solo sistema; los demás lo leen, lo enlazan o reciben una copia de solo lectura (D43, I37). Es la regla de oro del frente C (§11) llevada a las conexiones.
• Mapa de plataformas y fichas de API. Para cada plataforma: para qué sirve, quién es su dueño, qué registra, si tiene API y cómo se autentica, verificado en la documentación del proveedor o en el código, con fuente y fecha; lo que no se pudo verificar queda «a validar» (D44, I40).
• Ruta por fases. Fase 0 (primeras semanas): exportaciones manuales y cargas de una vía, que además miden la línea base de traspasos manuales (I13). Fase 1 (meses 3 a 6): sincronizaciones programadas de solo lectura y flujos sin código con los conectores que la suite ya incluye. Fase 2 (meses 6 a 12): integraciones por API, decididas una por una (D46, D47, D48).
• Una prioridad puede adelantarse. Si la dirección prioriza una integración de alto impacto sobre un proceso ya protocolizado (por ejemplo, que la IA monitoree los buzones de correo y cree tareas, alertas y avisos que una persona confirma), entra en los 90 días como piloto acotado, con consentimiento de cada persona cuyo buzón se lee y permisos mínimos, y se generaliza después de una puerta de decisión (D49, I41, I42).
• Construir o comprar. Primero lo que ya existe (conector estándar o función nativa), después un socio, al final construir; solo sobre procesos en el peldaño 2 o más; según el trabajo manual que elimina, los datos que mueve, quién la mantiene y cómo se apaga, y su costo total y lo que ata.
• Seguridad. Cuentas de servicio del área, nunca personales; credenciales en un almacén de secretos, rotadas; mínimo privilegio; bitácora de cada ejecución y monitoreo con aviso cuando una integración falla o deja de ejecutarse (I38, I39). Ninguna integración escribe cifras en un documento para un cliente ni mueve información roja (§4).
• La plataforma de archivos y el espacio de trabajo. Dónde viven los documentos del equipo, cómo se ordena lo que ya existe y cómo se presenta a cada área se decide con el §28.
• Gobierno. Registro de integraciones (D45) con el formato del registro de automatizaciones (D25); aprueba la dirección, opera Soporte TI, confirma el encaje con el proceso su dueño; se revisa cada mes y cada trimestre con el mapa de plataformas.

• Levantamiento de procesos (frente B, con vínculos a A, D y E). Antes de decidir dónde entra la IA, se entrevista a cada persona del programa, una por una y sin su líder directo en la sala, para entender qué hace, cómo lo hace y qué le duele. Por actividad se registran frecuencia, horas, herramientas y datos, lo que duele (volver a escribir, esperar, corregir, buscar), el potencial de la IA (ninguno, asistir o automatizar) y el caso de uso. Sale un mapa de trabajo por rol validado por cada rol y un backlog priorizado de casos de uso por horas ahorradas y riesgo (D50, I43, I44), que alimenta los casos por rol (D18), el mapa de inteligenciación (D27), los perfiles de evaluación y las rutas de aprendizaje de cada persona (frente A), el catálogo de procesos (D23) y la línea base de traspasos manuales (I13).
• Checklists (frente D). Cada flujo de trabajo y cada proceso del catálogo tiene su checklist, que es el peldaño de estandarizar hecho concreto: pasos, dueño por paso, entradas y salidas, definición de terminado, controles y dónde se archiva la evidencia. Primero los procesos críticos, después el resto; se reúnen los que ya existen en una sola biblioteca (D52); la IA puede redactar el borrador desde una grabación o un procedimiento, y lo aprueba el dueño del proceso; cuenta solo si se usó en trabajo real (I46, I47).

• Dos lecturas, dos instrumentos, frente A. La organización se mide con la evaluación profunda de organización de ibizai.ai; cada persona, con su línea base de Skaills (D04), que no se duplica. La lectura de la organización señala qué brechas atiende cada frente, con vínculos al frente B (casos de uso) y al frente E (plataformas y gobierno de datos); la de cada persona alimenta su plan de crecimiento, su ruta de aprendizaje y el mapa de trabajo por rol (D50).
• Dos modalidades. La autoevaluación en línea es gratuita y está abierta a cualquiera: rápida o profunda, de una persona o de la organización, con su resultado y su plan de acción al instante. La evaluación profunda con acompañamiento es parte de los servicios de consultoría y soluciones de ibizai.ai, que son de pago: suma la consolidación de varias respuestas, el contraste con la evidencia, la comparación con el sector y el informe para la dirección (D54, D80). Dentro de un programa de adopción, es la línea base del frente A.
• El instrumento de la organización. 24 afirmaciones, tres por dimensión, en una escala de 0 a 10, en ocho dimensiones: estrategia, datos, infraestructura, talento, cultura, procesos, gobernanza y retorno de la inversión; unos 15 minutos. Cada dimensión y el total se puntúan de 0 a 100 (promedio de las respuestas) y caen en un nivel: Etapa Inicial (0 a 34), En Desarrollo (35 a 59), Avanzado (60 a 79) o Líder (80 a 100). Devuelve las dos fortalezas y las dos brechas, una lectura y un plan de acción por dimensión en cinco plazos (primera semana, 30, 60, 90 y 360 días), escritos de antemano para cada nivel, y se descarga en PDF, Word, Markdown o HTML. El resultado queda en la cuenta de ibizai.ai de quien responde (o en una sesión anónima de su navegador); ibizai.ai no consolida a varias personas de una organización. La evaluación rápida de organización (cuatro dimensiones) no sirve de línea base.
• El proceso. (1) Guía (D53): quiénes responden (la dirección y los responsables de área), cómo se entrega el informe, plantilla de consolidación y guía de evidencias por dimensión. (2) Cada persona responde por su cuenta, sobre la organización y no sobre sí misma, con la sesión iniciada, y entrega su informe descargado en una carpeta de acceso restringido. (3) El acompañamiento consolida por dimensión: media, más baja, más alta y dónde las lecturas difieren, sin atribuir puntuaciones a nadie. (4) En una sesión de contraste, la dirección recorre cada dimensión con la evidencia del levantamiento de procesos (§20), del mapa de plataformas (§19), del catálogo de procesos (D23) y del agregado de Skaills: la evidencia pone el techo; la puntuación se registra como salió y, si la evidencia no la respalda, el plan trabaja con lo que la evidencia muestra (D54). (5) Las dos brechas principales se vuelven trabajo con dueño y fecha en los frentes B y E, y las demás en su frente; el plan de acción de ibizai.ai es un insumo, no un plan. (6) Re-medición en el mes 3 y en el mes 9 con las mismas personas y el mismo proceso (I48).
• Cada persona. La evaluación de preparación para la IA de Skaills, si está habilitada para la cuenta de organización; si no, la evaluación del perfil de rol con su índice de preparación. Línea base en las semanas 2 y 3 y re-medición en el mes 3 y en el mes 9 (I02, I49, I50). En las respuestas abiertas no se escribe información de clientes, porque la síntesis la redacta un modelo de IA.
• Para el desarrollo, no para sancionar. La persona y Recursos Humanos ven el resultado individual; la dirección y los líderes ven agregados con un mínimo de personas por grupo; el resultado no se usa en desempeño, compensación, promociones ni sanciones, y todo uso fuera de su propósito es un incidente (D55, I51). Cada persona recibe por escrito, antes de responder, para qué sirve, quién ve qué y cuánto tiempo se guarda. El informe de la organización de cada persona que responde lo ven ella y el acompañamiento; el consolidado no atribuye puntuaciones.
• Dos comparaciones. Consigo misma en el tiempo: la organización se vuelve a medir con el mismo instrumento, las mismas personas y el mismo proceso, y se lee la variación (I48). Con su sector, en la evaluación con acompañamiento: cada dimensión se lee frente a referencias publicadas del sector (estudios, encuestas y datos de reguladores o gremios), cada una con su fuente, su fecha y su alcance en el informe (D80, I69); donde no hay una referencia verificable para una dimensión, el informe lo dice y no la estima.
• Método, no instrumento validado. Las dos evaluaciones son autoevaluaciones, y la comparación con el sector es una lectura frente a referencias publicadas, no una clasificación ni una certificación.
• Qué validar en cada instancia. Quiénes responden la de la organización y cómo entregan su informe; en Skaills, si la evaluación de preparación está habilitada para la organización, si queda vinculada a ella, con invitaciones, vista agregada y comparación entre mediciones, y quién la administra.

La Inteligencia de Negocio de la empresa (Business Intelligence) es la capacidad de la organización de preguntarle a sus propios datos y recibir respuestas con su fuente, avisos a tiempo y propuestas de acción. El programa la nombra como componente y como meta: no suma un frente, porque es lo que los cinco frentes construyen juntos, por capas (fuentes de datos, integración, registro comercial, búsqueda y agentes, resultados), y este apartado ordena esas capas y agrega lo que falta para completarlas.

Crear, configurar y afinar. La Inteligencia de Negocio no se compra hecha: se arma sobre las herramientas que la empresa ya tiene, en tres movimientos.

Lo que es y lo que no es. Solo lee lo que cada persona ya puede abrir; los números salen del sistema que los calcula (principio 4); una persona decide y firma (principio 5); nada entra sin reglas de datos (principio 6). No es un almacén de datos nuevo ni un tablero más: es la empresa pudiendo consultar, con criterio y con su fuente a la vista, lo que ya sabe.

• Resultados de negocio. Cinco resultados, cada uno con los frentes, entregables e indicadores que lo producen: más ventas (oportunidades identificadas antes, mayor tasa de éxito, seguimiento de competidores, registro más preciso), mayor eficiencia (decisiones más rápidas, menos tiempo buscando información, seguimiento automático de tareas), mejor servicio al cliente (vista completa, resolución proactiva, cumplimiento de los acuerdos de servicio), retención de conocimiento (procedimientos, propuestas pasadas, incorporación) y nuevas oportunidades de crecimiento (tendencias, cuentas y verticales nuevas, estrategia basada en datos). Ninguno se promete: se mide.
• Catálogo de agentes y asesores (D56). Ejecutivo, inteligencia comercial, vista completa del cliente, operaciones y acuerdos de nivel de servicio, reuniones, propuestas y pliegos, procesos y checklists, incorporación, proyectos, monitoreo del correo y asesores conversacionales en StrategAI: asesores personalizables (persona, base de conocimiento, alcance de escritura) que conversan sobre la estrategia viva, los planes, las cuentas y el brief, y cuyos cambios propuestos aprueba una persona, uno por uno; por ejemplo, uno de estrategia e innovación y uno con la perspectiva de la dirección de la empresa. Para cada agente: qué hace, dónde funciona, qué datos lee, su dueño, cuándo entra y su estado. Regla de la escalera: un agente entra solo sobre un proceso estandarizado y sobre fuentes aprobadas. Una persona decide: ningún agente responde a un cliente, fija precios o cambia fechas sin confirmación.
• Vista completa del cliente (D62). El historial de interacciones de todos los canales capturados, por cuenta, en el registro comercial; una señal de riesgo de la relación (análisis de sentimiento) solo sobre lo que ya entró por vías autorizadas, referida a la cuenta y nunca a una persona, confirmada por el dueño de la cuenta y con validación legal previa.
• Búsqueda empresarial y grafo de conocimiento (D57). El asistente de la suite de oficina, anclado en los datos de la organización, busca solo sobre lo que cada persona ya puede abrir; los conectores llevan contenido de otros sistemas con los permisos de origen; el registro comercial aporta el grafo del negocio (cuentas, contactos, oportunidades, proyectos, compromisos y personas). Permisos revisados antes de ampliar la búsqueda y de cada conector.
• Capa CRM (D58). No se compra ni se migra un CRM en los primeros 90 días; se prepara una matriz de decisión con criterios y pesos fijados antes de puntuar, y se decide en el horizonte con procesos escritos. Quien opera una de las opciones informa, pero no puntúa.
• Gobierno de datos en una sola vista (D59). Clasificación, un dueño por tipo de dato, permisos, herramientas aprobadas, retención, calidad, procesamiento y enriquecimiento, registros e incidentes, en una página.
• Impacto y retorno (D60, D61). Horas liberadas por caso en producción por el costo por hora cargado del rol, oportunidades recuperadas, cumplimiento de los acuerdos de servicio, tiempos de respuesta y costos del programa, contra una línea base de las primeras semanas; informe al cierre de los 90 días, en el mes 6 y en el mes 12. Lo que no se pudo medir se dice; no se estima.
• Inteligencia de mercado (D63). Competidores, tendencias y cuentas y verticales nuevas con su fuente, en el registro comercial, revisados cada trimestre.
• Una ruta de cuatro fases, en paralelo. Planificar y diseñar, conectar las fuentes, construir los agentes y desplegar, escalar y medir se recorren por frentes y en paralelo dentro de las 12 semanas, en lugar de en serie. Lo que el programa agrega a cualquier plataforma: personas preparadas, procesos escritos, reglas de datos firmadas, acompañamiento con puertas de decisión y ninguna dependencia de un solo proveedor.
• Planes de ejecución. Cada instancia carga el programa en StrategAI como planes de ejecución por frente, con dueños, fechas, métricas y bitácora, y la instancia lista qué deja cada plan. Visibilidad de la ejecución: la lista de planes muestra el avance en porcentaje, el dueño, las fechas y los elementos vencidos y bloqueados de cada plan, y cada plan se abre en su tablero (tablero, fases, decisiones, indicadores y bitácora) con filtros por responsable, estado, prioridad, tipo, fase o solo lo vencido; se revisa cada semana junto con el tablero del negocio (I61).

Palancas de valor: cómo gana y ahorra dinero la organización (D74). Regla del grupo (cemi-system/canon/06-business-case.md, bloque cemi-business-case): toda instancia dice, antes que el precio y con los mismos nombres en el documento, la cotización, la presentación, el resumen y el video, cómo ingresa más, cómo gasta menos y qué deja de arriesgar la organización. Cada palanca lleva mecanismo, fórmula, línea base (fuente, dueño y semana) e indicadores; los montos salen de la línea base de Finanzas (D74) y se leen con el método de impacto y retorno (D60, D61). Ninguno se promete. Catálogo reutilizable para una organización que vende, entrega y mantiene tecnología o servicios:

La instancia elige las palancas que aplican, las nombra con su vocabulario y escribe su mecanismo con los hechos de la organización.

El registro comercial y los planes de ejecución viven en StrategAI, que trae también las herramientas para diagnosticar el negocio, escribir la estrategia y armar el plan de negocio. Cada instancia las usa para que la dirección complete, revise y mantenga su estrategia donde se ejecuta. No es un frente nuevo: cada pieza entra en el frente que ya la usa.

• Diagnóstico (D64). Del entorno: PESTEL y fuerzas de Porter ampliadas, con la matriz de oportunidades y amenazas y la inteligencia competitiva (D63). Institucional: 7S de McKinsey, VRIO y FODA, con la evidencia del levantamiento de procesos (§20) y de la preparación para la IA (§21). Borrador en las primeras semanas; revisión en la primera puerta de decisión; después, cada trimestre.
• Visión estratégica y modelo de negocio (D65). Cuadro de Mando Integral con indicadores del §8, océano azul con el esquema ERIC, Business Model Canvas, Lean Canvas y un lienzo de propuesta de valor por segmento de clientes. Los lienzos y los segmentos pueden redactarse con la IA a partir de los datos de la estrategia, con aprobación bloque por bloque; lo que no tiene datos (por ejemplo, la estructura de costos sin gastos registrados) queda «Por completar» y pasa a la lista de hechos a validar.
• Documento de Análisis Estratégico (D73). La edición legible de D64 y D65, generada desde el registro estratégico, con un anexo de las preguntas clave y las respuestas de la dirección; deja a la vista qué está aprobado y qué sigue en borrador, y se renueva después de cada puerta de decisión.
• Estrategia comercial (D66). Propuesta de valor por sector y por producto, estrategias por sector y de mercadeo y mapa de ruta con su meta.
• Escenarios, simulador y tablero (D67). El simulador por fuente de ingreso y los escenarios se calibran con valores propios de la empresa y se leen cada mes contra la meta de ingresos y contra lo cerrado; el tablero del negocio (indicadores clave, oportunidades por etapa, embudo, ganadas y perdidas, velocidad de venta y avance hacia la meta) se mira en la reunión semanal junto con el avance de los planes de ejecución (I61): es la visibilidad de la estrategia comercial.
• Prospección, ventas y plantillas (D68, D69). Etapas del proceso de venta ajustadas a cómo compran los clientes, flujo de prospección, objeciones con su respuesta y una biblioteca de plantillas (correo, llamada, mensajería, seguimiento de propuesta, preparación de reunión, cartas y respuestas a objeciones), al servicio de las garantías comerciales (§17).
• Tres reglas. La IA propone borradores y el dueño de cada pieza decide; entra información ámbar como máximo; lo que viene de una plantilla genérica se reemplaza por lo de la empresa antes de usarlo para decidir.

Cuando la dirección responde las preguntas del diagnóstico (§23) y el diagnóstico queda cargado, la instancia suma una sección que recorre sus hallazgos en una tabla: para cada uno, qué hace el programa, dónde (frente, plan, entregable, semana) y si es nuevo o ya estaba cubierto. Es un método de trabajo, no un marco validado.

• Fuentes. Las respuestas de la dirección son hechos del lado del cliente y se citan como tales. Lo que la IA redacta a partir de ellas es un borrador: las afirmaciones sobre el mercado o el regulador se verifican con su fuente primaria antes de usarse, y las cifras que propone no son metas hasta que la dirección las aprueba con su línea base.
• Lo nuevo es poco y medible. Se suman entregables o indicadores solo donde algo falta de verdad. Lo más frecuente: medir la satisfacción de los clientes (D70, I62), cumplir los plazos de los proyectos (I63), leer en el tablero las medidas de éxito que nombra la dirección (I64), analizar como opciones, no como compromisos, las ideas de crecimiento (D71) y vigilar un cambio regulatorio que la dirección señala (D72).
• El alcance no cambia sin decidirlo. Lo que queda fuera del programa (la estructura, las contrataciones, las líneas de negocio nuevas) se nombra y se deja a la dirección, con la evidencia que el programa produce. Si la organización tiene poblaciones distintas de la oficina, como personal de campo, la instancia decide de forma explícita por qué vías entran (incorporación, acuses, captura) y por cuáles no, y toda ampliación queda como validación con su puerta de decisión.

ibizai.ai mantiene una biblioteca de lecciones de líderes (docs/research/lecciones-lideres/biblioteca.md): prácticas concretas de grandes empresas y la evidencia disponible sobre la IA en el trabajo, cada una verificada contra su documento primario, con su resultado citado tal como lo publica su autor, su transferibilidad a un equipo pequeño y su advertencia; y una lista de leyendas y cifras que no se usan. La biblioteca crece por rondas de investigación verificadas fuente por fuente (canon 02 de journalaism-system); nada entra sin su fuente.

• En la instancia. Una sección toma las prácticas más transferibles y dice, para cada una, quién la documentó y cómo la aplica el cliente: frente, entregable, indicador y semana. Suma también dos o tres advertencias de lo que salió mal. No crea entregables ni indicadores: remite a los que ya existen.
• Se alinea, no prueba. Una práctica se alinea con una decisión del programa; nunca se dice que la prueba ni que el programa se basa en ella. Las cifras que una empresa publica sobre sí misma se citan con su alcance y no se usan como metas.
• En la academia. Las fichas son material de apoyo de las Unidades de Aprendizaje, con la fuente siempre visible, para discutir qué haría el equipo con esa práctica, no para imitar a la empresa que la cuenta.
• Guías de proveedores, en su sitio. La biblioteca admite, en una sección aparte (§2.11 de la biblioteca), guías publicadas por proveedores de software cuando sus ideas son transferibles. Se leen completas, se registran como lo que son (material de un proveedor, sin resultados publicados) y se toman con los términos y la medición del programa, nunca con los suyos. La primera es la guía de Atlassian sobre el uso de la IA con criterio en los equipos (ficha G-01), con la que se alinean las cinco preguntas de la Dirección (§3), las tres trampas con nombre propio (§12), la carpeta de contexto (D77) y los indicadores I65 e I66.
• En StrategAI. Las empresas de la biblioteca pueden cargarse en el módulo Referencias y Benchmarks de la estrategia del cliente, con sus prácticas verificadas como fortalezas referenciables y su aplicación en la estrategia.

El acta de arranque es el documento que la dirección del cliente firma en la semana 1 para dar por iniciado el programa. No agrega compromisos: reúne, en unas cuatro a seis páginas, lo que la instancia ya define, con una referencia a la sección de la instancia en cada dato. Si el acta y la instancia difieren, manda la instancia y el acta se corrige en su versión siguiente. Se redacta en la semana 1 como borrador para aprobación y se firma antes de la primera puerta de decisión, idealmente en la primera reunión semanal.

Reglas.

• Solo lo que ya está escrito. Cada dato sale de la instancia, de los planes que dependen de ella o de la propuesta comercial; lo que no está confirmado se marca «a validar en la semana 1». Ningún hecho, cifra ni compromiso nuevo.
• Roles, no personas. Del lado del cliente y del lado de CEMI se nombran roles; quién ocupa cada uno vive en StrategAI. La firma también es por rol.
• Sin montos en la versión publicable. La inversión, las condiciones y el calendario de pagos se citan por el número de la propuesta comercial, nunca con cifras. Las palancas de dinero van con su nombre, sin montos (§22).
• Metas como metas. Las metas son metas propuestas, con la semana en que se confirman.
• Versionado. Cada cambio aprobado por el control de cambios produce una nueva versión del acta con su nota de cambios.

Secciones fijas.

El canon es uno. El servicio se ajusta a cada organización en su instancia (§13) y, antes de eso, llega afinado para los escenarios y los sectores donde CEMI ya trabaja. Afinado quiere decir que el punto de partida ya trae el vocabulario, las reglas de datos, los casos de uso y los indicadores propios de ese escenario o sector; no quiere decir que haya resultados medidos que se puedan prometer a otra organización. Cada instancia mide los suyos.

Tres escenarios. Lo que no cambia en ninguno: los principios (§1), las reglas de datos antes del primer uso (§4), la escalera de procesos, la medición con evidencia y que una persona decide y firma.

Ocho sectores con trabajo previo de CEMI.

Un sector que no está en la lista se atiende con el mismo canon y sin afinación previa: la instancia la construye.

El archivo común (D11, D51) es donde vive el trabajo del equipo y lo que el asistente de IA puede consultar. Tres grupos de acciones lo hacen posible, en este orden: en qué plataforma vive, cómo se ordena lo que ya existe y cómo se presenta a cada área. Son del frente E (§19) con el frente C (§11), y van antes de abrir el asistente de IA sobre los archivos: el asistente encuentra todo lo que cada persona puede abrir, esté ordenado o no.

28.1 La plataforma que encaja

La plataforma se elige por el encaje con la organización, no por costumbre (D81).

• Si la organización ya trabaja en un ecosistema (por ejemplo, Microsoft 365 o Google Workspace, con licencias que incluyen almacenamiento compartido), se confirma ese ecosistema y no se compra nada. El análisis es corto: qué incluye cada licencia, quién lo administra y si el asistente de IA aprobado (§4) trabaja sobre esa plataforma.
• Si no tiene ninguno, o mezcla varios, se comparan las opciones con los criterios de abajo y se elige una sola plataforma como sistema de registro de los documentos. Las demás se retiran con fecha, o quedan solo para lo que hacen mejor (por ejemplo, intercambiar archivos con un cliente que trabaja en otra), siempre enlazadas y nunca como segunda copia.

La decisión queda en una página: opciones consideradas, puntaje por criterio, plataforma elegida, qué se retira y cuándo, y quién la revisa. La aprueba la dirección y la opera Soporte TI.

28.2 Ordenar el archivo que ya existe

Antes de trasladar, se ordena; y se ordena de forma que todo se pueda comprobar y deshacer (D82).

1. Inventario. Cada archivo con su ruta, su tamaño y su fecha, antes de tocar nada. Se leen nombres, no contenidos.
2. Plan para la dirección. Pocas carpetas de primer nivel; una carpeta por cliente con toda su historia; una por oportunidad o proyecto, con subcarpetas fijas; la convención de nombres (§4.3); y las decisiones que hacen falta, cada una con su recomendación.
3. Registros que permiten deshacer. Un registro por cada tipo de cambio (renombrar, mover, eliminar), con fecha, antes y después, en una carpeta permanente de la propia biblioteca, nunca en una carpeta temporal.
4. Nombres primero, en su sitio. Renombrar no es copiar: el archivo conserva su historial y sus vínculos internos. Primero lo objetivo (espacios, puntos, símbolos que fallan al sincronizar); después los nombres largos, al formato acordado, cada propuesta validada antes de aplicarse.
5. Vínculos. Un índice de qué documentos enlazan a otros, antes de cambiar nada; después de cada paso, se recalcula qué se rompió y se corrige o se avisa.
6. Traslado verificado. Cada movimiento comprobado; al final, se cuadra contra el inventario y no falta ningún archivo.
7. Duplicados y vacíos, con decisión. Las copias se comparan byte a byte; los archivos vacíos se resincronizan antes de darlos por perdidos; nada se elimina sin decisión de la dirección, y lo eliminado queda en la papelera.
8. Aviso al equipo. Antes de mover el archivo a su plataforma: dónde está cada cosa, qué vínculos pueden fallar y que los enlaces para compartir se rehacen.
9. Traslado del lado del servidor. Entre sitios de la misma plataforma, con su función de mover, que conserva el historial y no descarga ni vuelve a subir nada.

Se mide con I70.

28.3 Sitios, equipos y páginas

Pocos espacios, por área y por flujo de trabajo, y una puerta de entrada para todos (D83).

• Un sitio de inicio de la organización: avisos, noticias, accesos a cada equipo y a las aplicaciones, políticas y ayuda.
• Un equipo por área o por flujo de trabajo. En Microsoft 365, cada equipo de Teams trae su sitio de SharePoint; en Google Workspace, una unidad compartida con su espacio de Chat. Canales solo donde hay un trabajo que conversar; lo confidencial, en un canal o una carpeta privada con los miembros que nombra la dirección.
• Una página de inicio diseñada para cada sitio, no la que trae por defecto:

• Quien trabaja en campo o con una licencia más limitada. Se verifica qué incluye su licencia (equipos, bibliotecas, aplicación en el teléfono, trabajo sin conexión) y se decide qué necesita de verdad en su jornada (procedimientos, checklists, guías técnicas, órdenes de servicio). Se le pone al alcance por el medio que su licencia permite: un canal o una biblioteca de solo lectura, o la aplicación de campo que ya usa. Nadie queda fuera de la información que necesita para trabajar, y nadie recibe acceso a lo que no necesita.
• Reglas. Los espacios los crea Soporte TI; cada uno tiene dos propietarios con nombre; la página la mantiene su dueño; en cada puerta de decisión se revisa qué espacio se usa y cuál sobra (I71).