The Knowledge : nostalgie, compétence ou résultats ?

Trois ou quatre ans pour apprendre une carte

Depuis 1865, quiconque veut conduire un black cab à Londres doit passer un examen appelé The Knowledge. Pour obtenir le badge, un candidat doit absorber environ 25 000 rues et les 320 parcours imposés du Blue Book, tout ce qui se trouve dans un rayon de six milles autour de Charing Cross, puis le réciter sur demande, de mémoire, sans l’aide d’aucune technologie. Transport for London indique que sa maîtrise « prend typiquement aux candidats trois à quatre ans ». Le mot que TfL emploie elle-même pour qualifier ce niveau d’exigence est encyclopédique.

Retenez ce mot. Il va beaucoup travailler dans cet article, et il n’est pas de moi — il appartient au régulateur.

Si vous êtes assez âgé, vous vous souvenez de l’autre versant. Vous vous souvenez d’être arrivé quelque part, d’être monté dans un taxi, d’avoir donné une adresse, et d’avoir compris peu à peu que le chauffeur n’avait aucune idée d’où cela se trouvait. The Knowledge existe précisément pour que cela n’arrive jamais à Londres. C’est l’une des normes professionnelles les plus exigeantes au monde, et ceux qui la détiennent en sont fiers à juste titre.

Et ça marche — ceci n’est pas l’histoire d’une tradition inutile

Avant de poser la question qui dérange, laissez-moi défendre le plus solidement possible ce que je m’apprête à interroger. Cet ordre compte. Un argument qui ne survit que face à une version faible de la position adverse n’est pas un argument ; c’est une performance.

En 2000, une équipe dirigée par Eleanor Maguire a passé des chauffeurs de taxi londoniens au scanner et a trouvé quelque chose de remarquable : leur hippocampe postérieur — une région associée à la mémoire spatiale — était significativement plus volumineux que chez les personnes ne conduisant pas de taxi. Mieux encore, la différence croissait avec le temps passé au volant. Plus quelqu’un avait conduit longtemps, plus elle était marquée. Le cerveau humain adulte, en somme, se réorganise physiquement autour des exigences qu’on lui impose.

En 2024, The BMJ a publié une analyse portant sur environ 9 millions de décès et 443 professions. Parmi toutes, les chauffeurs de taxi et d’ambulance présentaient la plus faible proportion de décès attribués à la maladie d’Alzheimer — 1,03 % pour les chauffeurs de taxi contre une moyenne de 1,69 %.

Vient maintenant l’honnêteté qui doit accompagner ce résultat, car si je ne le dis pas, la première personne qui ira vérifier le dira. Les auteurs sont explicites : « Nous considérons ces résultats non pas comme concluants, mais comme générateurs d’hypothèses. » L’étude est observationnelle. Et le schéma n’apparaît pas chez les conducteurs de bus ni chez les pilotes, ni pour les autres formes de démence — ce qui rend l’explication par la navigation spatiale intéressante plutôt que concluante.

Donc : The Knowledge produit une vraie maîtrise, une vraie fierté, une vraie identité professionnelle, et des effets visibles sur une imagerie cérébrale. Tout argument qui le traiterait comme un simple rituel obsolète n’a pas été attentif.

La question qu’une entreprise doit poser malgré tout

Et pourtant.

Retirez — juste un instant, et seulement comme exercice — la fierté, l’identité, l’appartenance, l’art du métier. Tout cela est réel. Tout cela a de la valeur. Ce qui reste est une question à laquelle toute organisation doit savoir répondre pour chaque exigence qu’elle impose :

Sur ces trois ou quatre ans, quelle part atteint la personne qui monte dans le taxi ?

Parce que le passager, la plupart du temps, veut simplement arriver. Et le GPS, Waze et Google Maps font ce travail — bien — depuis des années, gratuitement, depuis un appareil déjà présent dans toutes les poches.

Je veux être prudent ici, car c’est le moment où ce genre d’argument tourne d’ordinaire au bon marché. Je ne dis pas que le chauffeur est remplaçable, ni que le métier est sans valeur, ni qu’un satellite vaut un professionnel. Je dis quelque chose de plus étroit et de plus difficile à esquiver : une exigence de trois à quatre ans est un investissement, et les investissements se comparent à leurs alternatives. Ce temps, c’est de l’argent, de l’énergie et des années d’une vie humaine. Il entre en concurrence avec tout ce que cette personne aurait pu apprendre d’autre.

Il y a dans l’étude de Maguire un détail que je considère comme la métaphore la plus honnête de toute cette discussion. Pendant que l’hippocampe postérieur grandissait, l’hippocampe antérieur rétrécissait. Le gain n’était pas gratuit. Quelque chose a été échangé contre lui.

Toute spécialisation a un coût d’opportunité. Même la biologie le facture.

Ne pas supprimer. Rééquilibrer.

Permettez-moi donc d’être précis sur ce que je propose, car la lecture paresseuse de cet argument serait « supprimons l’examen », et ce n’est pas cela.

Gardez l’examen. Gardez la norme. Gardez la fierté. Mais rééquilibrez : réduisez le poids de la composante encyclopédique — la partie qu’un satellite prend désormais en charge — et réinvestissez le temps récupéré dans ce qui distingue encore un chauffeur remarquable d’un algorithme de calcul d’itinéraire :

• Quand ignorer le GPS, et pourquoi. Le jugement sur l’outil est devenu une compétence en soi.
• Les itinéraires de secours pour une urgence, pour une rue fermée, pour six heures du soir un vendredi, pour un type particulier de visiteur.
• Le service, les manières, la lecture du passager, la résolution du problème qui se cache derrière la demande.
• L’aisance avec l’IA pour tout ce que la mémoire n’a plus à porter.

Ce n’est pas une capitulation devant la technologie. C’est le meilleur des deux mondes : le jugement du métier, sans le poids mort de la partie que la technologie a déjà résolue.

Votre entreprise a aussi son Knowledge

Venons-en à la partie qui vous concerne vraiment, car les chauffeurs londoniens ne sont pas le sujet de cet article. Ils en sont le miroir.

Toute organisation accumule des exigences comme une coque accumule les bernacles — et presque personne n’est chargé de les gratter. Le diplôme qui servait d’indicateur de quelque chose en 2005. Les « cinq ans d’expérience » calibrés sur un outil qui n’existe plus. La certification qui avait du sens quand le travail se faisait autrement. L’intégration qui enseigne, longuement, un processus automatisé il y a deux ans.

Ce n’est pas une intuition ; c’est mesurable à l’échelle d’un pays. Le rapport de 2015 du Trésor américain, du Council of Economic Advisers et du Département du Travail a établi que la part de la main-d’œuvre américaine exerçant une profession soumise à licence au niveau des États était passée de moins de 5 % au début des années 1950 à environ 25 %. Les exigences s’accumulent. Et quand ce même rapport a examiné les preuves de meilleurs résultats, il a constaté qu’« un encadrement plus strict n’était associé à des améliorations de la qualité que dans 2 des 12 études examinées ».

À leur crédit — et j’y insiste, car une lecture à sens unique serait ici malhonnête — les auteurs ajoutent que ces études « n’indiquent pas que tous les cadres de licence échouent à améliorer la qualité du service ». Certaines exigences méritent leur place. Le propos n’est pas que les normes seraient mauvaises. Le propos est que presque personne ne vérifie.

L’annonce n’est pas le changement

C’est ici que cela devient vraiment inconfortable pour ceux d’entre nous qui aiment se croire modernes.

Ces dernières années, un très grand nombre d’entreprises ont annoncé, à grand renfort de communication, qu’elles supprimaient les exigences de diplôme et passaient à un recrutement fondé sur les compétences. En février 2024, le Burning Glass Institute — avec, parmi les auteurs, Joseph Fuller de la Harvard Business School — est allé vérifier ce qui était réellement arrivé aux recrutements ensuite.

Le constat : « Malgré tout le tapage, l’opportunité accrue promise par le recrutement fondé sur les compétences s’est matérialisée dans pas même 1 embauche sur 700 l’an dernier. »

Environ 45 % des entreprises ont modifié l’annonce et rien d’autre — le rapport les qualifie de « de nom seulement ». Près d’un cinquième a en réalité reculé avec le temps. La quasi-totalité du changement réel est venue des 37 % qui le pensaient vraiment.

Lisez cela à côté de The Knowledge et la symétrie met mal à l’aise. Il est facile de dire qu’on valorise les compétences plutôt que les diplômes. Il est facile de réécrire l’annonce. Ce qui est difficile — et que presque personne ne fait — c’est de changer qui vous recrutez réellement, et ce que vous exigez réellement, puis de mesurer si cela a bougé.

Le contre-argument honnête

Laissez-moi maintenant argumenter contre moi-même, sérieusement, car c’est l’objection qui mérite une vraie réponse.

Les exigences ne sont pas toujours de la nostalgie. Parfois, elles portent un signal authentique. En 2014, Norcini et ses collègues ont publié dans Academic Medicine une étude reliant les notes des médecins à l’examen de licence aux résultats de leurs patients sur 60 958 hospitalisations. Ils ont trouvé que chaque point supplémentaire à l’examen était associé à une baisse de 0,2 % de la mortalité — soit environ 4 % par écart-type. Voilà un diplôme qui prédit si des gens vivent.

Il y a aussi un argument de résilience, et il n’est pas trivial : le chauffeur qui connaît la ville est celui qui fonctionne encore quand le signal tombe, quand la batterie meurt, ou quand le calcul d’itinéraire envoie tout le monde dans le même bouchon. La redondance a de la valeur précisément le jour où le système lâche.

La conclusion n’est donc pas « supprimez vos exigences ». Elle est plus tranchante et plus exigeante que cela :

Pouvez-vous nommer le résultat que chaque exigence prédit ?

Si vous le pouvez — si vous pouvez désigner le résultat qu’elle produit pour le client — gardez-la, et soyez-en fier. Si la seule chose qu’elle prédit de façon fiable est elle-même, alors ce que vous protégez n’est pas une norme. C’est un souvenir.

Trois colonnes

Voici l’exercice, et il prend un après-midi.

Prenez un poste dans votre organisation. Pas toute l’entreprise — un poste. Rangez ses exigences en trois colonnes :

1. Tradition — ce que vous exigez parce que vous l’avez toujours exigé.
2. Résultat — ce que vous exigez parce que cela produit démontrablement le résultat que le client paie.
3. Ce que l’IA libère désormais — ce que les outils prennent déjà en charge, ou pourraient prendre en charge.

Puis faites l’arithmétique honnêtement. Tout ce qui se trouve dans la première colonne est le Knowledge propre à votre organisation : admirable, coûteux, et peut-être plus porteur. Décidez — délibérément, avec jugement, et non par dérive — ce que vous en gardez et ce que vous réinvestissez.

Et appliquez les mêmes trois colonnes à vous-même. Votre plan de développement professionnel est-il conçu pour le marché dans lequel vous entrez, ou pour celui qui vous a formé ?

Parce que le client veut ce qu’il a toujours voulu : arriver. Mais il le veut désormais plus vite, mieux informé, plus traçable, plus exact, plus personnel, et à un meilleur prix. L’IA est aujourd’hui le chemin le plus court vers ces six exigences. Le temps qu’elle vous rend n’est pas la victoire — c’est la matière première. Ce que vous décidez d’en faire, c’est la stratégie.

Les outils changent. Le talent, et la volonté de continuer à apprendre, non.

Change-le, mais change-le bien.