The Knowledge: ¿Nostalgia, Pericia o Resultados?

Tres o cuatro años para aprenderse un mapa

Desde 1865, quien quiera conducir un taxi negro en Londres tiene que aprobar un examen llamado The Knowledge. Para ganarse la insignia, el candidato debe absorber unas 25.000 calles y los 320 recorridos fijos del Blue Book, todo lo que hay dentro de un radio de seis millas de Charing Cross, y luego recitarlo cuando se lo pidan, de memoria, sin ayuda de ninguna tecnología. Transport for London dice que dominarlo “típicamente le toma a los estudiantes de tres a cuatro años”. La palabra que la propia TfL usa para describir el estándar es enciclopédico.

Retén esa palabra. Va a trabajar mucho en este artículo, y no es mía — le pertenece al regulador.

Si tienes edad suficiente, recuerdas el otro lado de esto. Recuerdas llegar a algún sitio, subirte a un taxi, dar una dirección y darte cuenta poco a poco de que el chofer no tenía idea de dónde quedaba. The Knowledge existe para que eso nunca ocurra en Londres. Es uno de los estándares profesionales más exigentes del mundo, y quienes lo poseen están, con razón, orgullosos de él.

Y funciona — esta no es una historia sobre una tradición inútil

Antes de hacer la pregunta incómoda, permíteme construir el caso más fuerte posible a favor de lo que estoy a punto de cuestionar. Ese orden importa. Un argumento que solo sobrevive frente a una versión débil del otro lado no es un argumento; es una actuación.

En el año 2000, un equipo liderado por Eleanor Maguire escaneó a taxistas de Londres y encontró algo notable: su hipocampo posterior — una región asociada con la memoria espacial — era significativamente más grande que el de personas que no conducían taxis. Mejor aún, la diferencia escalaba con el tiempo en el oficio. Mientras más años llevaba alguien conduciendo, más pronunciada era. Resultó que el cerebro humano adulto se reorganiza físicamente en torno a las exigencias que le impones.

En 2024, The BMJ publicó un análisis de unos nueve millones de fallecimientos en 443 ocupaciones. Entre todas ellas, los taxistas y los conductores de ambulancia tenían la menor proporción de muertes atribuidas a la enfermedad de Alzheimer — 1,03% en los taxistas frente a un promedio de 1,69%.

Ahora, la honestidad que tiene que viajar junto a ese hallazgo, porque si no lo digo yo, lo dirá la primera persona que vaya a buscarlo. Los autores son explícitos: “No consideramos estos hallazgos como concluyentes, sino como generadores de hipótesis”. Es observacional. Y el patrón no aparece en los conductores de autobús ni en los pilotos, ni con otras formas de demencia — que es justamente lo que hace que la explicación de la navegación espacial sea interesante en vez de concluyente.

Entonces: The Knowledge produce maestría real, orgullo real, una identidad profesional real, y efectos que se ven en un escáner cerebral. Cualquier argumento que lo trate como mero ritual obsoleto no ha estado prestando atención.

La pregunta que un negocio tiene que hacerse de todos modos

Y sin embargo.

Quita — solo por un momento, y únicamente como ejercicio — el orgullo, la identidad, la pertenencia, la maestría artesanal. Todo real. Todo valioso. Lo que queda es una pregunta que toda organización tiene que ser capaz de responder sobre cada requisito que impone:

De esos tres o cuatro años, ¿cuánto llega a la persona que se sube al taxi?

Porque el pasajero, la mayor parte del tiempo, simplemente quiere llegar. Y el GPS, Waze y Google Maps llevan años haciendo ese trabajo — bien, gratis, desde un dispositivo que ya está en el bolsillo de todos.

Quiero tener cuidado aquí, porque es en este punto donde este tipo de argumento suele volverse barato. No estoy diciendo que el chofer sea reemplazable, ni que el oficio no valga nada, ni que un satélite sea el igual de un profesional. Estoy diciendo algo más estrecho y más difícil de esquivar: un requisito de tres o cuatro años es una inversión, y las inversiones se comparan con alternativas. Ese tiempo es dinero, energía y años de una vida humana. Compite contra todo lo demás que esa persona podría haber aprendido.

Hay un detalle en el estudio de Maguire que me parece la metáfora más honesta de toda esta discusión. Mientras el hipocampo posterior crecía, el hipocampo anterior se encogía. La ganancia no fue gratis. Algo se cambió a cambio.

Toda especialización tiene un costo de oportunidad. Hasta la biología lo cobra.

No desmantelar. Reequilibrar.

Así que déjame ser preciso sobre lo que estoy proponiendo, porque la lectura perezosa de este argumento es “eliminen el examen”, y no es eso.

Conserven el examen. Conserven el estándar. Conserven el orgullo. Pero reequilíbrenlo: reduzcan el peso del componente enciclopédico — la parte que un satélite ya resuelve — y reinviertan ese tiempo recuperado en lo que todavía separa a un chofer excepcional de un algoritmo de ruteo:

• Cuándo ignorar el GPS, y por qué. El criterio sobre la herramienta es hoy una destreza en sí misma.
• Rutas alternas para una emergencia, para una calle cerrada, para las seis de la tarde de un viernes, para un tipo particular de visitante.
• Servicio, trato, leer al pasajero, resolver el problema que hay detrás de la solicitud.
• Soltura con la IA para todo aquello que la memoria ya no tiene que cargar.

Eso no es rendirse ante la tecnología. Es lo mejor de ambos mundos: el criterio del oficio, sin el peso muerto de la parte que la tecnología ya resolvió.

Tu empresa también tiene su Knowledge

Ahora la parte que realmente te concierne, porque los taxistas de Londres no son el tema de este artículo. Son el espejo.

Toda organización acumula requisitos como un casco acumula percebes — y casi nadie tiene asignada la tarea de rasparlos. El título que en 2005 era un indicador de algo. Los “cinco años de experiencia” calibrados para una herramienta que ya no existe. La certificación que tenía sentido cuando el trabajo se hacía de otra manera. La inducción que enseña, con lujo de detalle, un proceso que se automatizó hace dos años.

Esto no es una corazonada; es medible a escala nacional. El informe de 2015 del Tesoro de EE. UU., el Consejo de Asesores Económicos y el Departamento de Trabajo encontró que la proporción de la fuerza laboral estadounidense en una ocupación con licencia estatal había subido de menos del 5% a inicios de los años cincuenta a cerca del 25%. Los requisitos se sedimentan. Y cuando el mismo informe revisó la evidencia sobre si eso producía mejores resultados, encontró que “una regulación de licencias más estricta se asoció con mejoras de calidad en solo 2 de los 12 estudios revisados”.

Hay que reconocerles — y en esto insisto, porque una lectura de un solo lado sería deshonesta — que los autores añaden que estos estudios “no indican que todos los marcos de licenciamiento fallen en aumentar la calidad del servicio”. Algunos requisitos se ganan su lugar. El punto no es que los estándares sean malos. El punto es que casi nadie lo verifica.

El anuncio no es el cambio

Aquí es donde la cosa se pone genuinamente incómoda para quienes nos gusta pensarnos modernos.

En los últimos años, muchísimas empresas anunciaron, con considerable fanfarria, que eliminaban los requisitos de título universitario y pasaban a contratar por competencias. En febrero de 2024, el Burning Glass Institute — con Joseph Fuller, de Harvard Business School, entre los autores — fue a verificar qué había pasado realmente con la contratación después de eso.

El hallazgo: “Pese a toda su fanfarria, el aumento de oportunidad prometido por la contratación basada en competencias se materializó en ni 1 de cada 700 contrataciones el año pasado”.

Cerca del 45% de las firmas cambió el anuncio de vacante y nada más — el informe las llama “solo de nombre”. Alrededor de una quinta parte incluso retrocedió con el tiempo. Casi todo el cambio real vino del 37% que iba en serio.

Lee eso junto a The Knowledge y la simetría incomoda. Es fácil decir que valoras las competencias por encima de las credenciales. Es fácil reescribir el anuncio. Lo difícil — lo que casi nadie hace — es cambiar a quién contratas realmente, y qué exiges realmente, y luego medir si eso movió algo.

El contraargumento honesto

Ahora déjame argumentar contra mí mismo, en serio, porque esta es la objeción que merece una respuesta real.

Los requisitos no siempre son nostalgia. A veces portan señal genuina. En 2014, Norcini y colegas publicaron un estudio en Academic Medicine que vinculaba las puntuaciones de los médicos en el examen de habilitación con los resultados de sus pacientes a lo largo de 60.958 hospitalizaciones. Encontraron que cada punto adicional en el examen se asociaba con una disminución del 0,2% en la mortalidad — aproximadamente un 4% por desviación estándar. Eso es una credencial que predice si la gente vive.

También hay un argumento de resiliencia, y no es trivial: el chofer que conoce la ciudad es el que sigue funcionando cuando se cae la señal, se muere la batería o el ruteo manda a todo el mundo al mismo tapón. La redundancia vale precisamente el día en que el sistema falla.

Así que la conclusión no es “eliminen sus requisitos”. Es más afilada y más exigente que eso:

¿Puedes nombrar el resultado que predice cada requisito?

Si puedes — si puedes señalar el resultado que produce para el cliente — consérvalo, y siéntete orgulloso de él. Si lo único que predice de forma confiable es a sí mismo, entonces lo que estás protegiendo no es un estándar. Es un recuerdo.

Tres columnas

Aquí está el ejercicio, y toma una tarde.

Toma un rol en tu organización. No toda la empresa — un rol. Pon sus requisitos en tres columnas:

1. Tradición — lo que exiges porque siempre lo has exigido.
2. Resultado — lo que exiges porque demostrablemente produce el resultado por el que el cliente paga.
3. Lo que la IA ahora libera — lo que las herramientas ya resuelven, o podrían resolver.

Luego haz la aritmética con honestidad. Todo lo que quede en la primera columna es el Knowledge propio de tu organización: admirable, caro y posiblemente ya no estructural. Decide — deliberadamente, con criterio, no por inercia — cuánto conservar y cuánto reinvertir.

Y aplícate a ti mismo las mismas tres columnas. ¿Tu plan de desarrollo profesional está construido para el mercado al que estás entrando, o para el que te formó?

Porque el cliente quiere lo que siempre quiso: llegar. Pero ahora lo quiere más rápido, mejor informado, más trazable, más preciso, más personal y a mejor precio. La IA es hoy el camino más corto a las seis cosas. El tiempo que te devuelve no es la victoria — es la materia prima. Lo que decidas hacer con él es la estrategia.

Las herramientas cambian. El talento, y la disposición a seguir aprendiendo, no.

Cámbialo, pero cámbialo bien.